공룡 통신회사 英 BT의 놀라운 변신
레이크 회장 "공기업 개혁 이렇게 하라"

160년 묵은 '공룡기업' 뼈를 깎았습니다

한때 '멸종을 앞둔 공룡'으로 불리던 통신회사가 있다. 주력 사업이던 유선전화 서비스는 점점 쇠퇴해가고, 막대한 돈을 투자한 3세대 이동통신 사업은 빚덩이가 되어 회사 재정을 짓누르고 있었다. 새 수익 모델을 찾으려고 동분서주하는 동안, 야금야금 시장 점유율을 높여온 경쟁 통신사들은 어느새 순익은 물론 매출도 턱밑까지 따라왔다.

회사의 명운이 오락가락하는 와중에도 공기업 마인드를 벗지 못한 임직원들은 구태를 벗지 못했다. 경영진은 경쟁력 없는 자회사를 먹여 살리느라, 직원들은 각종 비리의혹과 노사 분규로 허우적대고 있었다. 주식시장에선 "이 회사 주가는 구리값과 연동해 있다"는 비판까지 나왔다. 이 회사가 팔아먹을 게 구리로 만든 전선밖에는 남지 않았다는 얘기다.

혹시 국내 최대 통신기업인 KT의 옛 모습이 떠오르는가? 유라시아 대륙의 반대편 끝에 있는 영국 통신업체 BT(옛 브리티시 텔레콤)의 과거 모습도 크게 다를 바 없었다.

KT와 마찬가지로, BT 역시 본래 국가가 만든 독점 공기업이었다. 1846년 세계 최초의 통신회사로 설립돼 1990년대 말까지 무려 150여년간 유선 통신사업에만 매달려온 전형적인 '전화 회사'였다. 비대한 조직과 구태의연한 경영, 노조의 텃세는 이른바 '영국병'의 살아있는 표본이었다.

그러다 갑자기 변화의 물결이 들이닥쳤다. 유선 통신망 개방(BT가 독점해온 전화망을 다른 기업들이 빌려 사업을 할 수 있도록 허용하는 것), 이동통신 서비스 확산, 초고속 인터넷 보급이라는 쓰나미가 밀려든 것이다. 구리선 하나만 바라보고 살아왔던 BT에 절체절명의 위기였다.

한때 '공룡 기업'으로 비판받던 BT는 6500만년 전 공룡의 운명을 거부하고, 고통스러운 변화를 택했다. 10여년 전 24만명에 달했던 BT의 영국 본사 직원은 현재 3분의 1인 8만명으로 줄었다. 수많은 직원이 일터를 떠나거나, 적은 임금을 받고 재택근무를 하고 있다. 수익 구조도 드라마틱한 변화를 겪었다.

현재 BT 매출의 절반 정도는 고객 기업에 IT와 통신 기반시설을 구축·운영해 주고 아웃소싱해 주는 IT 서비스에서 나온다. 160년 묵은 전화 회사가 세계적인 종합 IT 솔루션 회사로 변신한 것이다. 쇠락해 가던 IBM이 IT컨설팅과 서비스 사업을 통해 부활한 것을 연상시킨다. 지난 3월 초 KT 이석채 회장이 파이낸셜 타임스(FT)와의 인터뷰에서 "BT는 KT에 귀감이 되는 회사"라고 말한 데엔 이런 배경이 있다.

도대체 BT에 무슨 일이 벌어진 걸까? Weekly BIZ는 런던의 금융 중심가 '더시티(The City)'에 있는 BT 본사를 찾아갔다.

본사 건물부터 범상치 않았다. 도저히 글로벌 거대 기업의 본사라고 생각하기 어려운, 주변의 여느 사무 빌딩과 다를 게 없는 소박한 외관의 건물이었다. 회장실이 있는 9층도 그냥 평범한 사무실이었다. 여기저기 책상이 놓여있고, 직원들이 서류를 들고 바삐 오가는데, 아무도 넥타이를 매지 않았다. 양복 바지 오른쪽 주머니에 신분증을 대롱대롱 매단, 와이셔츠 차림의 한 직원이 휙 지나간다. '어디서 많이 본 얼굴인데…'라고 생각하는 찰나, 누군가 "이안 리빙스턴(Livingston) 사장"이라고 귀띔해 준다. 여기가 정말 세계에서 가장 오래된 전화회사인가? 차라리 갓 문을 연 벤처기업 사무실에 더 가까워 보였다.

한참을 기다려 만난 마이클 레이크(Sir Michael Rake) 회장(이사회 의장)의 방은 크기나 인테리어가 한국 시중은행 부장들이 쓰는 방과 비슷했다. 우리는 근처 할인매장에서 사온 것 같은 평범한 4인용 원탁 테이블에 앉아 대화를 나눴다.

이석채 KT 회장이 BT를 벤치마킹 대상으로 삼고 있다는 얘기를 꺼냈더니 그는 껄껄 웃으며 "유감스럽게도 인터뷰 기사는 보지 못했지만, 통신 강국인 한국의 통신업체 대표가 그렇게 생각한다니 기분이 좋다"고 말했다.

레이크 회장은 1991년 영국 정부의 통신망 개방이 큰 충격이었지만, 전화위복이 됐다고 말했다. "통신망 개방 조치는 BT의 시장 독점 구조를 무너뜨린 의미가 있습니다. 비즈니스 모델을 바꾸지 않으면 살아남기 힘든 절체절명의 위기였죠. 하지만 결과적으로 경비 절감 노력으로 가격을 낮출 수 있었고, 번들링(전화와 인터넷, 휴대폰, IPTV 등의 결합상품) 상품과 같은 종합 서비스 개발 능력이 향상됐고, 조직의 신축성도 높아졌습니다. 개방과 경쟁은 과거와는 완전히 다른 차원의 경쟁력을 갖게 해 주었습니다."

그는 목소리를 높이면서 "경쟁은 좋은 것이고, 독점은 어떤 경우에도 나쁘다는 점을 BT의 사례가 웅변으로 보여준다"고 덧붙였다. "초고속인터넷 서비스를 볼까요? 업체간 경쟁으로 최근 6~7년 새 속도는 2배 이상 빨라졌지만, 서비스 가격은 절반 이하로 떨어졌습니다. '규제'라는 이름으로 정부가 자국업체를 보호하는 것은 소비자에게도 국가에게도 결코 좋은 일이 아닙니다."

마이클 레이크 BT 회장은 당시 BT의 체질 개선을 "160년 묵은 관료주의와의 싸움"으로 묘사했다.

"대기업 조직은 기본적으로 관료적입니다. BT 역시 역사가 대단히 길고 직원 평균 근속기간이 30년에 달해 많은 직원들이 오랫동안 관료적인 조직문화에 익숙해 있었죠. 불필요한 절차와 관행이 너무 많았고, 서로 책임을 전가하고 결정은 미루는 관료적 행태가 팽배했습니다. 철저히 고객 중심 조직으로 바꾸는 환골탈태가 필요했어요. 세상은 급변하고 있었습니다. 새로운 사업 영역이 생겨나고, 새로운 기술이 탄생하고 있었죠. 이런 변화의 물결에 적응해야 했습니다. 우리는 먼저 조직문화를 뜯어고쳤습니다. 비용 절감을 위해 보수체계, 연금제도를 뜯어고치고, 유연근무제(smart·agile working)를 도입했습니다. 콜센터와 고객 사후 관리 조직도 쇄신했습니다. 외부 환경 변화에 걸맞은 조직구조를 갖추기 위한 노력이었지요."

레이크 회장은 2007년 회계 컨설팅 회사인 KPMG 회장을 그만두고 BT 회장이 됐다. BT에서의 경험은 3년 정도인 셈이다. 하지만 그는 과거 BT의 기업 혁신에 대해서 마치 자신이 직접 경험한 듯 생생하게 이야기해줬다.

■기득권을 버리고 변화를 주도하다

BT는 2000년 초만 해도 심각한 경영난에 시달리고 있었다. 주력 사업인 전화사업은 한계에 달했고, 차세대(3세대) 이동통신(IMT-2000·현재의 WCDMA 서비스) 사업용 주파수 획득과 무리한 인수·합병으로 2002년에 부채가 300억파운드(약 48조원)에 이르렀다. 당시 IMT-2000은 음성뿐만 아니라 영상 통화도 가능한 '꿈의 이동통신'으로 불렸다. BT를 비롯해 수많은 통신사업자들이 사업권을 따내기 위해 정부의 주파수 경매에 뛰어들었고, 막대한 돈을 썼다. BT가 당시 주파수를 사들이는 데 쓴 돈은 약 40억파운드(6조4000억원)였다.

결국 BT는 2002년 이동통신 자회사인 셀네트 분사를 시작으로 뼈를 깎는 구조조정과 사업구조 재편에 나서야 했다. '뉴 웨이브(New Wave)'라고 이름 붙인 사업 구조 재편작업의 핵심은 회사의 주력 사업을 유선전화에서 기업 대상의 종합 IT 서비스로 바꾸는 것이었다. 기업이 필요로 하는 일체의 통신망 및 관련 시스템을 맞춤형으로 설치해 주는 것이다. 또 영국 전역에 깔린 구리선 통신망을 초고속인터넷 네트워크로 교체하고, 사업 영역을 이동통신, 브로드밴드, IPTV(인터넷TV)로 확대했다. 글로벌 비즈니스 개척에도 나섰다.

레이크 회장은 "절대 쉽지 않은 과정이었고 한때 재무적으로 어려움도 겪었지만 결국 우리는 구조 개혁에 성공했다"면서 "한때 매출의 대부분을 차지했던 유선전화 부문이 지금은 전체 매출의 11%에 불과하다는 점이 우리의 변신을 잘 보여준다"고 말했다. 현재 매출의 절반 정도는 예전에 없었던 IT 서비스 분야에서 나온다.

BT는 최근 영국 방송시장의 독점구조를 깨는 데도 한몫하고 있다. 잉글랜드 프리미어리그 축구 등 영국 스포츠 중계시장은 영국의 최대 위성방송업체인 BSkyB가 거의 독점해 왔다. BSkyB는 각 스포츠 연맹과의 계약을 통해 축구·골프·테니스·크리켓 등 인기 스포츠의 중계권을 독점했다. 처음에는 BBC 등 지상파 방송사들이 들고 일어났다. 최근 우리나라에서 SBS가 동계올림픽과 월드컵 중계권을 독점하자 KBS와 MBC가 반발하고 나선 것과 마찬가지 상황이다. 그런데 BT도 IPTV를 시작하면서 지상파 방송사들과 비슷한 처지가 된 것이다.

BT는 이 같은 독점구조를 깨기 위해 규제당국(Ofcom·한국의 방통위 격)에 시장 개방책을 빨리 마련해 달라고 요구하며 케이블 TV업체들과 연합전선을 펴며 싸워왔다. BT는 결국 8월부터 잉글랜드 프리미어리그의 중계권을 일부 얻는 데 성공했다. 한때 통신시장의 독점 사업자였던 회사가 이제는 다른 시장의 독점 파괴자가 되는 기막힌 역전이다.

이 같은 BT의 행보는 한국에선 그대로 KT의 롤 모델이 됐다. KT는 다른 통신업체들이 출시를 꺼리던(애플에 통신시장의 주도권을 뺏긴다는 이유로) 애플의 아이폰을 내놓고, 유·무선 통합 상품을 내놓는가 하면, IPTV시장을 주도하며 드라마틱한 변신을 꾀하고 있다.

■자기 혁신의 노하우를 상품화하다

BT의 기업 혁신에서 남다른 점 중 하나는 자신의 장기인 IT·통신기술을 내부 조직에 적극 도입함으로써 조직 혁신의 촉매로 활용하고, 나아가 그런 과정에서 얻은 노하우를 다른 기업 고객에 대한 서비스 상품으로 만들어 회사의 새로운 먹을거리로 만들었다는 점이다. 다이어트에 성공한 사람이 다이어트 클리닉을 열어 자신의 비법을 남에게 돈 받고 파는 것과 마찬가지다.

BT는 2000년 이후 전화·화상 회의 시스템과 인터넷 업무 시스템 등의 인프라를 사내에 구축한 뒤 '스마트 워킹'이라는 유연근무제를 광범위하게 도입했다. 전 세계 언제 어디서나 업무를 자유롭게 볼 수 있는 시스템이다.

현재 BT 직원 1만여명이 풀타임 재택근무를 하고 있는데, 사무실 임대료와 출·퇴근 이동 시간 절약을 통해 재택근무 직원 1인당 연간 6000~9000파운드(약 1000만~1600만원)의 비용을 절감하는 효과를 내고 있다. BT의 자체 분석에 따르면 재택근무제 시행 후 직원 결근이 줄고(63% 감소), 사무실 운영 경비가 절감됐으며(연간 1억8000만파운드), 직원 이직률도 낮아지면서(20% 감소) 근로자 1인당 생산성이 31%가량 향상됐다.

BT는 이렇게 자기 혁신을 통해 축적한 기술과 경험을 상품화해 새로운 시장을 창출했다. 가상 회의(Virtual meeting) 시스템과 통합 ERP(전사적자원관리) 시스템 등을 다른 기업에 팔거나 아예 아웃소싱해 주는 것이다. 현재 'FTSE 100(영국의 주가지수)'에 포함되는 100대 상장기업 중 70여개 회사가 BT의 IT·통신 서비스를 이용하고 있고, 독일 바이에른 주정부 같은 정부기관도 BT의 고객이다.

BT는 해외 진출에도 성공했다. 지난해 전체 매출의 41%가량이 해외에서 나왔다. 현재 세계 170여개국에서 영업을 하고 있는데, 주력 상품은 기업 대상 IT·통신 서비스이다. BT는 1998년부터 2003년까지 LG텔레콤의 2대 주주로 약 17%의 지분을 소유하기도 했다. 그런 BT의 해외 시장 진출 비결을 레이크 회장에게 물었더니 의외의 대답이 나왔다. "해외 시장 진출은 조심해야 한다"는 것이다.

"통신산업을 글로벌하게 벌이는 것은 정말 어렵습니다. 각국 통신시장은 오랫동안 국영 회사 독점 체제로 운영되어 왔거든요. 그래서 나라마다 시스템이 다른 탓에 새로 시장에 진입하려면 매우 복잡한 과정을 거쳐야 합니다. 영국의 경우 통신 기간망이 모든 사업자에게 개방됐지만, 독일이나 프랑스 같은 나라는 여전히 진입 장벽이 높습니다. 미국도 AT&T가 시장을 거의 독점하고 있죠. 결국 비용이 생각보다 정말 많이 듭니다. 많은 통신업체가 글로벌 사업에 손을 댔지만, 대부분 실패한 요인 중 하나는 이러한 시장 진입 비용을 과소평가했기 때문이죠. 우리도 장기적인 관점에서 투자를 많이 했지만, 외국 소비자에 대한 서비스 코스트를 과소평가하는 실수를 저질렀습니다. 성공했다는 평가는 받고 있지만 초기에 학습 비용이 적지 않게 들었죠. 결국 외국 기업은 프리미엄을 더 지불해야 한다는 점을 미리 감안해서 전략을 짜야 합니다."

■CEO의 유효 기간은 최대 7~8년

―앞으로 BT가 주력하려는 분야는 뭡니까?

"통신사업의 미래는 세 가지입니다. 첫째가 무선이고, 둘째가 광통신에 기반을 둔 초고속인터넷 서비스, 셋째가 IPTV입니다. BT는 앞으로 이 세 가지 분야에 역량을 집중할 계획입니다."

―지난 2008년 현 CEO인 이안 리빙스턴을 발탁, 매우 성공적으로 경영진을 승계했다는 평가를 받고 있습니다. CEO를 발탁할 땐 어떤 점을 우선 고려하나요?

"기업이 발전 단계에서 현재 어느 단계에 있느냐, 어떤 이슈에 직면에 있느냐, 다음 단계 목표는 뭐냐 등에 따라 어떤 자질의 CEO를 선택하느냐가 결정됩니다. 한 CEO가 오랫동안 장수하게 두는 것은 위험합니다. 외부 환경 변화에 따라 조직을 변화시키고 경영 스타일도 바꿔야 하는데, 장수 CEO는 이런 변화에 능동적으로 대처하기 어렵지요. 제 경험상 CEO가 성공적인 임무 수행이 가능한 유효 기간은 최대 7~8년입니다.

이안 리빙스턴을 발탁한 것은 현재 BT가 처한 상황과 앞으로의 과제를 생각할 때 가장 적합한 자질을 갖고 있다고 판단했기 때문입니다. 회장으로 온 뒤 가장 고민을 많이 하고 토의를 많이 한 주제는 '전략' 그리고 또 '전략'이었습니다. 조직 내부 환경과 대외 환경 변화를 감안할 때 어떤 전략을 채택해야 하고 이 전략을 실행할 CEO는 누가 적임자냐 하는 것이죠. 이안 리빙스턴을 발탁한 것은 그가 매우 스마트하고 의사 결정이 빠르면서 추진력도 강하다는 점을 주목했기 때문입니다."

■강성노조 극복한 한국, 놀라운 나라

레이크 회장은 1974년 영국 KPMG에 말단 컨설턴트로 입사해 28년 만인 2002년 글로벌 회장 자리에 올랐다. 그는 현재 BT 회장뿐 아니라 세계 굴지의 저가(低價) 항공사 이지젯(Easyjet) 회장(이사회 의장), 영국을 대표하는 글로벌 은행 바클레이즈의 이사(비상근)도 겸하고 있다.

―어떻게 그 많은 직책을 한꺼번에 다 수행할 수 있나요.

"사실 매우 어렵습니다(웃음). 영국에선 이사회 의장이 비상근직이라 여러 회사 회장직을 겸임할 수 있는데, 제 경우 주된 역할은 BT 회장직입니다. 1주일에 4일은 BT 본사 회장실에서 근무합니다. 하지만 다른 회사 일까지 챙겨야 하니까 보통 1주일에 6일은 정신없이 일합니다. KPMG에서 다양한 회사 경영에 대한 경험을 했고, 경영 관련 스킬도 많이 익힌 것이 도움이 되고 있습니다."

―KPMG 간부 시절 한국에서 근무를 하셨죠.

"한국에서 얼마간(기간은 밝히지 않았다) 지낸 일이 있습니다. 한국은 정말이지 놀라운 나라입니다. 강성 노조가 있음에도 경제에서 눈부신 성과를 일궈냈어요. 이번 글로벌 금융위기 때도 세계 어느 나라보다 빨리 위기를 극복해 깊은 인상을 주고 있죠. 고부가가치 수출품으로 수출 드라이브를 걸고 있고, IT 분야에선 광통신과 초고속인터넷에 대한 광범위한 투자가 매우 인상적입니다. 언젠가 남북통일이 되면 한국 경제의 잠재력이 더 커질 것이라고 믿고 있습니다."