어제의 명품이 오늘도 명품인 것은 아니다. 미국 브랜드 컨설팅 업체 인터브랜드의 세계 100대 브랜드 집계를 보면, 2001년 명단에 오른 명품 기업 중 절반이 15년 뒤인 2016년 순위권에서 밀려났다. 명품 산업 자체가 성장 위기를 맞을 것이라는 전망도 나온다. 컨설팅 업체 베인앤드컴퍼니의 최신 보고서에 따르면 지난해 세계 명품 시장 규모는 전년보다 1% 작아진 것으로 추정된다. 2008년 글로벌 금융 위기 때를 제외하면 지난 20년 동안 줄곧 성장세였던 명품 산업에 이례적인 현상이다.

전문가들이 공통적으로 지적하는 위기 요인은 소비자의 세대교체와 유통 환경의 변화다. 명품 업계들은 1980~2000년대 출생한 밀레니얼 세대가 주 소비층으로 부상함에 따라 이들의 취향·소비 방식에 맞춰 경영 전략을 수정해야 한다. 또 온라인 중심으로 재편되는 유통시장에도 적응해야 하는 과제를 안고 있다. 2가지의 큰 도전에 직면한 세계 명품 패션 기업의 생존 전략을 4가지 키워드로 분석했다.

①디지털(Online): 홍보는 소셜 미디어, 판매는 온라인몰

"온라인이 지난해 전 세계 매장 중 실적 1위였다."

올 초 프란체스카 벨레티니 생로랑 최고경영자(CEO)는 지난해 실적을 발표하며 이같이 밝혔다. 온라인 홍보·판매 부문 투자를 늘리겠다고도 했다. 일찌감치 온라인 판매에 나선 구찌와 버버리 등에 이어, 루이뷔통과 발렌티노 등 브랜드를 보유한 LVMH그룹도 산하 브랜드를 한데 모은 온라인 쇼핑몰인 24세브르(the 24 Sèvres)를 올 6월 선보였다. 온라인 쇼핑에 익숙한 밀레니얼 세대의 성장이 콧대 높던 명품 기업의 전략까지 바꾸고 있는 것이다. 오프라인 대신 소셜 미디어로 브랜드를 홍보하고 웹 사이트에서 제품을 판매하는 식이다. 매슈 드링크워터 런던예술대 교수는 "소셜 미디어는 패션위크(패션쇼가 대대적으로 열리는 기간) 동향을 업계 인사뿐 아니라 일반 소비자도 실시간으로 경험할 수 있게 만들었다"며 "(이를 통해 일반 소비자들이 스스로 브랜드를 선택·홍보하고 구매할 수 있기 때문에) 명품 업체도 온라인을 중시하지 않을 수 없게 됐다"고 설명했다.

프랑스 패션 브랜드 발망의 수석디자이너 올리비에 루스탱은 소셜 미디어를 활용해 브랜드 이미지를 높이는 데 성공한 사례로 꼽힌다. 잘생긴 외모로도 유명한 그는 본인이나 발망의 모델을 찍은 사진을 인스타그램으로 공유한다. 그의 계정에 올라온 사진은 460만명의 전 세계 팔로어가 본다. 고객이 스스로 제품을 홍보하게끔 유도하는 방법도 있다. 버버리는 자사 트렌치코트를 입은 고객들 사진을 모아 웹 사이트에 게재하고 전시회도 여는 '아트 오브 더 트렌치(Art of the Trench)' 프로젝트를 진행 중이다. 버버리 트렌치코트 사용자 중 패션에 관심이 많은 이들은 본인 스타일을 자랑하기 위해 버버리 웹 사이트에 기꺼이 사진을 올린다. 실제 버버리 사용자들이 올린 다양한 사진은 더 많은 소비자가 웹 사이트를 찾도록 만들고, 잠재적 구매자를 늘리는 데도 큰 효과를 낼 수 있다.

②협업(Co-branding): 젊은 층이 선호하는 브랜드와 손잡기

2015년 고급 의류 브랜드 발망과 의류 매출 세계 2위 대중 브랜드 H&M의 협업은 국내외 소비자의 '노숙 대란'을 불러왔다. 원피스 한 벌에 수백만원인 발망의 디자인을 10분의 1 수준인 H&M 가격대에 구입할 수 있다는 사실에 젊은 소비자들은 기꺼이 매장 앞에서 밤을 새웠다. 앞서 고급 의류 브랜드 랑방·베르사체·겐조 등도 H&M과 함께 제품을 내놨다.

명품 패션 브랜드가 이전에는 화장품·가구·자전거 등 완전히 다른 분야를 협업 대상으로 삼았다면, 최근엔 패션 브랜드 간 협업이 증가 추세다. 명품 브랜드의 고급 이미지와 전혀 다른 힙합·스포츠·캐주얼 패션 브랜드와 주로 손잡는다. 샤넬 크리에이티브 디렉터(디자인 총괄)인 칼 라거펠트는 이달 초 운동화 브랜드 반스와 함께 운동화·의류를 출시하겠다고 발표했다. 루이뷔통은 지난 6월 스트리트 패션 브랜드인 슈프림과 협업한 제품을 내놓아 인기를 끌었고, 지암바티스타발리는 미국 메이시스백화점 한정 의류를 50~150달러(약 5만7000~17만원)대에 출시했다.

명품 브랜드들이 브랜드 가치가 훼손될 위험이 있는데도 이런 파격을 시도하는 이유는 젊은 소비자를 끌어들이기 위해서다. 송인성 서울대 경영대학 교수는 "이는 상대의 충성 고객을 우리 쪽으로도 끌어오기 위해 브랜드끼리 협업하는 '공동 브랜드(co-branding)' 전략의 새로운 형태"라고 했다. 그는 "이전까지는 LG 프라다폰처럼 이종(異種) 간 결합 중심이었다면 최근엔 동종 간 협업이 주목받고 있다"면서 "명품 시장의 성장 둔화에 따라 '명품 브랜드도 이렇게 참신한 협업을 한다'고 대중에게 알리는 효과도 있다"고 분석했다.

③가격 다양화(Pricing): 작고 저렴한 것부터 사게 만들기

소비 계층이 변화하면서 명품 가격대도 한층 세분화하고 있다. 밀레니얼 세대는 베이비부머인 부모 세대에 비해 이름값만으로는 지갑을 열지 않는 '합리적 소비' 경향이 강하다. 또 신흥국 중산층은 유명 브랜드를 선호하지만 예산이 상대적으로 적다. 이 때문에 명품 패션 기업들은 제품 가격을 다양화하는 전략을 고안했다.

우선 주력 브랜드보다 저렴한 2차 브랜드(secondary brand)를 출시하는 방법이 있다. 끌로에의 씨 바이 끌로에(See by Chloé), 발렌티노의 레드 발렌티노(RED Valentino), 알렉산더 맥퀸의 McQ 등이 대표적이다. 상대적으로 기본 가격을 낮게 산정할 수 있는 청바지·티셔츠 같은 캐주얼한 의상과 지갑·선글라스 같은 소품군 판매를 확대하는 방식도 있다. 가격 다양화 전략의 특징은 큰돈 들이지 않고도 명품 브랜드 제품을 구입했다는 만족감을 줘, 명품을 쉽게 구입하지 못했던 소비자까지 고객으로 흡수할 수 있다는 것이다.

④인수합병(M&A): 새로운 고객까지 흡수

명품업계에서도 인수합병(M&A) 전쟁이 치열하다. 중견 브랜드나 급성장한 신생 브랜드를 인수함으로써 부족한 상품군을 보완하고 인수한 브랜드의 고객층까지 흡수하는 효과를 누릴 수 있기 때문이다. 미국을 대표하는 패션 브랜드 코치는 직장인과 중년 여성을 타깃으로 유행을 타지 않는 디자인만 고집하다 고객층의 변화를 따라잡지 못했다. 결국 코치는 실적난을 타개하기 위해 M&A를 통한 대대적 방향 전환에 나섰다. 2015년 고급 구두 브랜드인 스튜어트와이츠먼(Stuart Weitzman)을 사들였고, 지난 5월엔 핸드백 브랜드 케이트스페이드 인수를 발표했다. 빅토르 루이 코치 CEO는 케이트스페이드의 강점은 "다양한 상품군으로 시장에서 (코치와) 차별화된 위치에 있을 뿐 아니라, 밀레니얼 세대 소비자들 사이에서 인지도가 높은 브랜드"라고 꼽았다.

코치가 한때 눈독 들였던 영국 구두 브랜드 지미추는 지난 7월 마이클코어스에 인수됐다. 미국의 핸드백 전문 브랜드인 마이클코어스는 온라인 쇼핑의 급성장에 오프라인 매장 세일 확대 전략으로 맞섰다가 쓴맛을 봤고, 이후 매장 축소와 제품 다변화를 통해 전기를 마련하고 있다.

LVMH그룹은 세계 최대 명품 기업임에도 끊임없이 M&A를 통해 상품군을 확장하고 있다. 새롭게 유행을 주도하는 제품을 보유했거나 이름값이 높은 브랜드가 주된 목표물이다. LVMH그룹은 주식을 비밀리에 사모으는 방법으로 초고가 핸드백으로 유명한 프랑스 브랜드 에르메스도 인수하려 한 것으로 알려졌다. 에르메스 측은 가문 후손들이 나눠 가졌던 지분을 지주회사로 모으고 악셀 뒤마 현 회장 겸 CEO를 비롯한 창업주 일가가 대거 경영 일선에 복귀하는 한편, 법정 소송까지 불사하며 경영권을 지켰다. 최근 LVMH그룹은 고급 여행용 가방 업체 리모와(RIMOWA), 향수 브랜드 메종프란시스커정(Maison Francis Kurkdjian)을 인수했다.