애플 아이폰 사용자라면 '시리(Siri)'에게 말을 걸어본 적이 있을 것이다. 시리는 사용자가 전화기에 대고 질문을 하면 이것저것 대답해주고 정보를 찾아주는 인공지능 음성 비서다. 지금은 애플의 모든 모바일 기기에 시리가 들어 있지만, 사실 시리가 탄생한 곳은 애플이 아니다.

2003년 노먼 위너스키(Winarsky) 당시 'SRI벤처스' 대표는 휴대전화에 인공지능을 넣으면 전화기가 언제 어디서나 개인 비서 역할을 할 수 있을 것으로 생각했다.

SRI벤처스는 스탠퍼드대에 뿌리를 둔 기술 연구개발(R&D) 기관 'SRI인터내셔널' 내에서 벤처 회사를 만들고 기술 특허 사업을 하는 곳이다. SRI인터내셔널은 연간 약 5억달러 예산과 과학자·엔지니어 2500여명을 갖추고 로봇공학, 인공지능, 헬스케어, 컴퓨터 비전 등을 연구한다. SRI벤처스는 이 중 매년 3~4개 기술을 선정해 벤처 회사를 만든 후 분사(스핀 오프)시킨다. 그동안 SRI벤처스에서 분사한 60여개 벤처 회사 중 상당수는 증시에 상장되거나 구글, 노키아, 세일즈포스 등 대기업에 인수됐다.

위너스키는 인공지능 개인 비서 기술을 개발하고 상업화할 벤처 회사를 만들기 위해 팀 구성에 착수했다. 먼저 모토롤라에서 다그 키틀로스를 최고경영자(CEO)로 영입했다. 키틀로스는 엔지니어 출신으로, 인터넷 회사를 창업해 매각한 경험이 있었다. 키틀로스는 SRI인터내셔널의 컴퓨터 과학자 애덤 체이어가 진행하던 연구를 채택해 그와 함께 사업 계획을 짰다. 이어 인공지능과 사용자 인터페이스 분야 전문가인 톰 그루버가 외부에서 합류했다. 이들은 구글과 미 항공우주국(NASA) 등에서 인재들을 끌어모아 '시리'를 출범시켰다. 시리는 2008년 1월 SRI벤처스에서 분사했다. 키틀로스가 마케팅과 제품을 총괄하는 CEO, 체이어가 엔지니어링 부사장, 그루버가 최고기술책임자(CTO)를 맡았다. 위너스키는 SRI벤처스 대표로 남아 시리 이사회에 참여했다. 시리는 2010년 2월 애플 앱스토어에 사람의 말을 알아듣고 답하는 동명의 앱(응용 프로그램)을 출시했다. 시리는 출시 직후 애플 창업자인 고(故) 스티브 잡스의 눈에 띄어 같은 해 4월 애플에 전격 인수됐다.

위너스키는 "어떤 사람들과 함께할 것인지가 창업의 성패를 가르는 핵심 요인"이라며 "최고의 인재로 창업 팀을 꾸리는 게 무엇보다 중요하다"고 말했다. 그는 "시리 창업 팀의 CEO인 키틀로스를 가장 먼저 뽑은 이유도 목표를 향해 함께 나아갈 사람들을 끌어들이는 그의 능력을 높게 평가했기 때문이다"고 했다.

위너스키는 SRI벤처스에서 15년 넘게 '창업 기획자'로 일하다 작년 말 대표직에서 물러났다. 현재 벤처캐피털 '릴레이벤처스'에 몸담고 있다. 스탠퍼드대 경영대학원에서 브레이크스루(혁신) 벤처를 만드는 방법에 대한 강의도 한다. 실리콘밸리 벤처캐피털이 모여 있는 멘로파크 샌드 힐 로드의 사무실에서 그를 만나 창업 성공 비법을 물었다.

1. 최고의 인재로 팀을 꾸려라

―창업 팀 구성이 특히 중요하다고 했다.

"아이디어와 계획을 실행에 옮길 능력이 있는 팀이어야 한다. 창업 팀에 평범한 팀원만 모여 있으면 그저 그런 제품밖에 못 만든다. 각 분야 최고들이 모여 같은 방향으로 움직일 때 뛰어난 제품을 만들어낼 수 있다.

시리 창업 팀은 각 분야에서 가장 뛰어난 사람들을 채용했고 서로를 완벽하게 보완했다. 체이어는 시리를 시작하기 전부터 항상 기술 분야별 다섯 손가락 안에 드는 인물들의 명단을 갖고 있었다. 그는 '이들이 이 분야에서 가장 뛰어난 5명이다'고 말한 후 적게는 3명, 많게는 5명 모두 회사로 데려왔다. 최고의 인재를 가지면 최고의 기술과 제품을 만들 수 있다는 걸 알았다. 키틀로스는 팀원들에게 돈이 아니라 비전을 이루기 위해 일한다는 것을 늘 각인시켰다. 창업의 목적이 단지 돈을 버는 것이라면 실패할 가능성이 크다. '우리가 하는 일이 세상을 이렇게 바꿀 수 있다'는 목표를 공유하고 열정과 자원을 쏟아부어야 한다.

선마이크로시스템스 공동 창업자이자 코슬라 벤처스 창업자인 비노드 코슬라도 투자할 벤처 회사를 고른 후엔, 그 회사에서 일할 인재들을 직접 찾아다녔다. 이것이 그가 선택한 벤처 회사들이 최고로 성장한 원동력 중 하나다.

팀원 모두에겐 적절한 보상을 해줘야 한다. 대개 벤처 회사 직원들은 창업 후 수년간 밤낮없이 일한다. 이들이 더 편한 직장을 버리고 위험을 감수하면서 벤처 회사에서 일하는 것은 회사의 비전과 잠재력을 믿기 때문이다. 따라서 성공하면 확실한 보상이 있다는 것을 보여줘야 한다. 보통 주식을 일정 비율로 나눠준다."

2. 기존 시장의 문제를 찾아 해결하라

―창업의 전제 조건은 무엇인가.

"타깃 시장에 지금 해결되거나 개선돼야 할 문제가 있어야 한다는 것이다. 단순히 '이런 제품 한번 만들어볼까' 하는 생각은 통하지 않는다. 명확한 문제가 있어 누구나 불편을 느끼는 상황이 있다면, 그 부분을 공략해야 한다.

시리가 탄생한 것은 단지 뛰어난 자연어 인식 기술을 가지고 있었기 때문이 아니다. 기술만으론 의미가 없다. 그 기술로 어떤 문제를 개선할 수 있는지 알아야 한다. 시리는 스마트폰 화면에서 클릭을 많이 하지 않고도 웹 서비스에 접속할 새로운 방법을 제시했다. 2007년만 해도 스마트폰 화면에 손가락을 갖다대고 클릭하는 것이 지금처럼 자연스러운 일이 아니었다. 시리는 사용자가 스마트폰에 문자를 입력하고 여러 번 클릭하는 대신 음성으로 묻고 지시를 내릴 수 있게 했다. 검색에 대한 답으로 웹 링크를 나열하는 대신, 시리는 바로 필요한 정보를 답으로 제공했다. 여러 과정을 거칠 필요 없이 시간과 번거로움을 모두 줄여준 것이다.

우버는 차량 공유라는 완전히 새로운 비즈니스 모델을 창조했다. 창업 팀이 내놓는 제품이나 서비스는 다른 곳과 차별화되고 혁신적이어야 한다. 엇비슷한 '미투(모방)' 제품은 아무런 경쟁력이 없다. 사용자에게 어떤 가치를 줄 수 있는지, 우리의 제품이나 서비스가 없었을 때보다 생활이 얼마나 더 편리해질지 생각해보면 된다.

샌디스크 창업자인 엘리 하라리는 휴대하기 쉽고 편한 디지털 정보 저장 장치가 필요하다고 생각했다. 기존 원판형의 마그네틱 디스크는 크고 들고 다니기 불편했다. 그가 데이터 저장 성능은 더 좋으면서 크기는 작고 비용도 적게 드는 데이터 저장 장치를 구상한 끝에 나온 것이 소형 플래시 메모리 장치다.

그가 타깃으로 한 디지털 카메라 시장에서 플래시 메모리 제품이 받아들여지기까지는 예상보다 오랜 시간이 걸렸다. 그러나 일단 플래시 메모리 시장이 만들어진 후엔 샌디스크를 따라올 곳이 없었다."

3. 기존 사업 키우면서 신사업 발굴

―회사가 어느 정도 성장하면 유지하는 것도 어렵다.

"현재 미국 S&P(스탠더드앤드푸어스) 500 기업의 평균수명은 14년이다. 1920년대에는 67년이었다. 2027년에는 현재 S&P 500 기업의 75%가 새로운 기업에 자리를 빼앗길 거란 전망도 있다. 기업의 흥망 속도가 그만큼 빨라진 것이다. 각 산업군에서 1위였던 많은 회사가 쇠락해 다른 회사에 팔리거나 쪼개진다. 회사가 성장할수록 생존 위험은 더 커진다. 클레이튼 크리스텐슨 하버드대 경영대학원 교수의 저서 '혁신 기업의 딜레마'를 보면, 회사 내에 혁신 문화를 유지하는 것이 굉장히 어렵다는 것을 알 수 있다. 나는 스탠퍼드대 경영대학원에서 찰스 오라일리 교수와 함께 강의하는데, 그의 경영 이론은 이른바 '양손잡이 경영'이다. 이미 성공한 기존 사업을 계속 키우는 동시에 새로운 아이디어를 탐사하고 혁신해야 기업이 살아남을 수 있다는 것이다. 두 가지를 모두 잘하는 양손잡이가 되는 것은 어려운 일이지만, 기업이 존속하려면 꼭 해야 한다.

1995년 설립된 BEA는 기업용 컴퓨터 소프트웨어를 만들어 좋은 실적을 내고 있었다. 당시는 인터넷이 부상하던 시기로, BEA의 기술 책임자인 앨프리드 추앙은 인터넷 상업화에 새로운 사업 기회가 있다고 생각했다. 그는 1997년 기존 제품 조직을 유지하면서, 인터넷 기반 소프트웨어 개발 프로젝트를 시작했다. 양쪽의 균형을 맞춰가며 밀고 나간 결과는 성공적이었다. 오라클은 2008년 85억달러를 주고 BEA를 인수했다. BEA가 기존 시장에만 머물렀다면 인터넷 등장으로 버티기 어려웠을 것이다. 모토롤라도 획기적인 신제품을 개발하기 위해 'X 제품 부서'라는 조직을 만들었다. 이곳에서 나온 휴대전화 레이저는 2005년 출시 당시 휴대전화 역사상 가장 혁신적인 제품이란 호평을 받았다. 그러나 모토롤라가 재정난에 빠지면서 장기적인 전략은 홀대받았다. 모토롤라는 막대한 운영 비용이 들던 이 부서를 가장 먼저 없앴다. 결국 혁신 문화가 사라지면서 회사도 함께 무너졌다."

4. 투자자와 끈끈한 관계 쌓아라

―투자자와의 관계는 어떻게 유지해야 하나.

"나는 시리를 비롯해 여러 벤처 회사의 이사회에 이사로 참여했다. 투자자들은 벤처 회사에 투자한 후 이사회 자리를 갖는 것이 일반적이다. 이들은 적대적인 대상이 아니라 회사의 귀중한 자산이다. 회사의 가치를 알아봐 주고 자금을 주고 회사의 방향을 함께 생각한다. 투자자와는 항상 협력적이고 강력한 신뢰 관계를 유지하는 것이 좋다. 회사를 경영하면서 일이 잘 안 풀릴 때도 있고, 재무 목표를 맞추지 못할 수도 있다. 경쟁자가 나타나거나 핵심 직원이 회사를 떠나 어려운 상황을 맞을 수도 있다. 재빨리 새 기회를 잡아야 하는 상황도 생긴다. 이런 상황에서 투자자와 이사회가 확고한 믿음이 있다면 도움을 줄 수 있다. 따라서 투자자와의 관계는 끈끈하고 진실해야 한다.

투자자가 있는 이사회와 회사 사이에 의견 차이가 생길 수도 있다. 예컨대, 직원이 문제를 일으켜 회사가 손해를 봤을 때 이사회는 이 직원을 해고하길 원하고 CEO는 해고에 반대할 수 있다. 우선 이사회는 경영진이 회사의 모든 것을 실행하는 사람들이고 회사를 속속들이 더 잘 안다는 점을 인정해야 한다. 의견 충돌이 계속된다면 이를 해결하기 위한 협상이 필요하다. 작은 불씨라도 남겨두면 갈등이 더 커질 가능성이 크다. 이사회 내에서도 의견이 갈려 회사의 안정이 흔들릴 수 있다. 경영진과 이사회가 서로 존중하고 지지하는 것이 중요하다."