1990년대 소매 PC 시장의 선도 기업으로 성장한 컴팩 컴퓨터는 기업용 컴퓨터 생산 업체인 탠덤 컴퓨터와, 마이크로컴퓨터 제조 업체인 디지털 이큅먼트를 잇따라 인수했다. 소매 PC부터 기업용 PC까지 다양한 PC를 판매하는 대형 업체로 성장하기 위해서였다.

그러나 컴팩은 인수 기업을 통합할 청사진이 없었다. 조각을 억지로 끼워 맞추다 보니 조직 간에 분열 현상이 생겼고, 그러던 사이 소매 PC 시장에서의 경쟁력도 상실했다. 결국 2002년 HP에 인수되면서 사라졌다.

'오바마 폰'으로 유명한 블랙베리(옛 RIM)는 한때 강력한 기능을 내세워 시장을 장악했다. 그러나 아이폰, 갤럭시S 등과의 경쟁에서 패배하면서 2013년 회사가 사라질 위기에 처하기까지 했다. 블랙베리의 실패 원인은 시장의 흐름을 제대로 보지 못했다는 것인데, 전문가들은 그 이유로 폐쇄적인 기업 구조를 지적한다. 블랙베리는 창업 후 내부 역량에만 의존해 제품을 개발했다. 다른 기업과 파트너십을 맺거나 M&A를 진행한 적도 없었다. 지난해 8월 뼈를 깎는 노력 끝에 구조 조정 작업을 마무리한 블랙베리는 '앞으로는 M&A에도 집중하겠다'고 밝혔다.

기업이 성장 동력을 찾는 방법은 크게 세 가지다. 자기 회사의 내부적 역량이 뛰어나면 '키우고(build)', 역량이 부족하다고 판단하면 다른 기업으로부터 '빌리고(borrow)', 빌리는 것 이상으로 좋은 성과를 낼 것이 확실해지면 아예 상대 기업을 '사는(buy)' 것이다. 키우기 전략에는 R&D, 빌리기 전략에는 제휴나 라이선스, 사들이기 전략에는 M&A가 대표적이다. 그러나 컴팩이나 블랙베리 사례에서 볼 수 있듯, 잘못된 전략을 선택하면 오히려 기업이 큰 상처를 입고 만다.

어떤 방식으로 성장하는 게 가장 효과적일까. 로렌스 카프론(Laurence Capron ·사진) 프랑스 인시아드(INSEAD) 경영대학원 교수는 이 난제를 풀 한 가지 대책을 내놨다. 그는 인시아드에서 10년 이상 글로벌 기업가들을 대상으로 M&A와 기업 전략에 대한 실무 교육을 총괄하고 있다.

카프론 교수는 기업이 세 가지 수단 중 하나를 고르기에 앞서 반드시 고려해야 할 알고리즘이 하나 있다고 주장한다.

①먼저 기업의 역량을 평가해야 한다. 새로 시작하려는 일이 익숙한 일이고, 인적 자원도 풍족하면 키우기 전략이 가장 효과적이다. ②그러나 내부 자원이 부족하면 빌리기 전략을 고민해야 한다. 새 사업을 통해 얻는 이득이 계산 가능하고, 지식재산권도 침해하지 않는다면 일정 기간 라이선스를 주거나 받아서 사업을 벌이면 된다. 예컨대 외국 제품을 들여와 판매해 이윤을 쌓는 것이 대표적이다. 반면, 이득이 구체적이지 않거나 아예 신제품을 개발하려고 할 때는 파트너와 제휴를 맺고 공동 개발하는 것이 좋다. 다만, 이때는 서로의 지식재산권을 침해하지 않도록 협력 범위를 최소화하고, 공통의 목적을 구체화해야 한다. ③새 사업을 벌이긴 해야 하는데, 키우기나 빌리기가 안 된다면 최후의 옵션으로 사들이기 전략을 고민해야 한다. 다만 섣불리 인수에 나서서는 안 된다. 어떻게 두 회사를 통합할 것인지 구체적인 계획을 세워야 하고, 직원들의 동의도 얻어야만 한다.

최근 인시아드에서 카프론 교수를 만나 성장 동력을 찾는 이 알고리즘 공식에 대해 물었다. 카프론 교수는 "결국 성장 동력을 찾을 때도 포트폴리오를 갖추라는 뜻"이라고 설명했다.

세 가지 전략의 포트폴리오를 짜야 한다면 결국은 어느 타이밍에 어느 전략을 쓸지가 핵심이 될 것이다. 각 시점은 어떻게 판단해야 한다는 말일까?