메리어트의 성공에서 얻을 수 있는 경영 시사점을 다섯 가지 포인트로 정리해 봤다.

①업(業)의 재정의

메리어트는 '숙박업자'에서 '객실 판매와 관련된 프로세스 운영자'로 업(業)의 본질을 재정의했다. 호텔 소유 회사가 아니라 호텔 경영 회사가 된 것이다. 이를 통해 리스크를 줄이고 핵심 경쟁력에 집중할 수 있었다.

②'사람 중심' 리스크를 관리 시스템으로 보완

메리어트는 매우 치밀한 관리 시스템을 운영했다. 호텔 업무 전반에 세밀한 표준 행동 절차를 적용하는 것이 그 예다. 이를 통해 자칫 사람 중심 문화에서 초래될 수 있는 잠재적 리스크를 보완한다.

③직원에게 기회를 제공

메리어트는 사내 보직에 공석이 생기면 외부에서 사람을 찾기보다 우선 내부 직원 모두에게 개방한다. 일반적으로 호텔은 한번 식음료 부서로 취업이 되면 다른 부서로 이동하기 어렵고, 부서 내에 선배가 많으면 승진도 어렵다. 반면 메리어트는 모든 직원에게 노력만 하면 무엇이든 할 수 있다는 비전을 제시한다. 매일 메리어트의 직원 수백 명은 강의실로 향한다. 요리, 의사소통, 팀워크 등 가르치지 않는 것이 없을 정도다. '일하는 법을 알려주지도 않고 일을 잘해낼 거라고 기대할 수는 없다'는 이유에서다.

④사업 다각화는 핵심 역량에 부합할 때만

메리어트는 크루즈와 테마파크 사업에 실패해서 시장에서 물러났고 노인 요양, 가정 보안 사업도 접었다. 이 과정에서 빌 메리어트 회장은 교훈을 얻었다. 내게 맞는 사업을 해야 한다는 것이었다. 디즈니 인수를 2년 이상 검토하다가 포기한 것도 같은 이유에서였다. "디즈니를 우리 자신만큼 잘 알 정도로 분석하다 보니 디즈니가 우리와 맞지 않는다는 느낌이 강하게 왔다. 디즈니의 성공이 창의성에 너무 많이 의존한다는 점이었다. 우리는 그런 창의성을 갖고 있지 않다고 느꼈다."

⑤변화를 끌어안다

메리어트는 3년간의 치밀한 준비 끝에 1983년 중저가 브랜드인 '코트야드 바이 메리어트'를 출범시켰다. 이전까지 특급 호텔만 고집했기 때문에 중저가 호텔을 연다는 것 자체가 회사의 정체성을 위험에 빠뜨리는 일로 받아들여졌다. 그러나 특급 호텔 고수 전략으로는 광대한 영역에서 새로운 성장을 이룰 수 없다는 점에서 변화를 선택했다. 물론 3년에 걸친 기획과 사전 준비가 뒷받침됐다.

도움말 주신 분: 김경준 딜로이트컨설팅 코리아 대표, 정지택 베인앤컴퍼니 디렉터, 심영국 전주대 호텔경영학과 교수(가나다 순)