스티브 잡스, 아인슈타인, 피카소…

인류 역사상 가장 창의적이었던 이들은 어떻게 남다른 아이디어를 떠올리고 세상을 바꾼 걸까.

로버트 루트번스타인(61·Root-Bernstein) 미시간주립대 생리학과 교수는 "그들은 세상을 '있는 그대로(as it is)' 보지 않고, 늘 '어떻게 달라질 수 있는지(as it could be)' 고민했다"며 "머릿속으로 끊임없이 무언가를 상상하는 습관이 혁신적인 결과물을 만들어 냈다"고 말했다. 그는 '생각의 탄생'이란 책으로 세계적인 스타가 됐고, 위클리비즈와 2007년에 만난 적이 있다. 산업통상자원부가 주최한 테크플러스 행사에 초청받아 방한한 그를 다시 만났다. 정장과 셔츠 모두 검은색인데, 넥타이만 빨강·파랑·노랑이 뒤섞인 무지개무늬여서 눈에 확 띄었다.

―오늘 패션이 아주 놀랍습니다.

"와우(웃음). 고맙습니다. 신경 좀 써봤습니다. 창의력에 대해 강의를 하러 왔는데 정장에 흰색 셔츠를 입고 단색 넥타이를 맨다면 지루하잖아요."

―지난 7년간 어떻게 지내셨나요?

"많은 일이 있었죠. 일단 아내(미셸 루트번스타인, '생각의 탄생' 공저자)의 연구를 도왔습니다. 그녀는 최근 '상상 속 세계들(Imaginary Worlds·국내 미출간)'이란 책을 냈는데, 제가 공저자는 아니지만, 자료도 찾아주고 이런저런 일을 했어요. 저희는 '생각의 탄생'을 쓰는 과정에서 혁신적이고 창의적인 리더들을 연구했는데, 그들은 어렸을 적부터 무언가를 계속 '상상해 왔다'는 것을 알게 됐습니다. 그래서 그들의 방법을 연구해 구체적인 방법을 제시하고자 했습니다."

―그 방법을 요약하자면 무엇입니까?

"일종의 놀이입니다. 그들은 먼저 머릿속에 하나의 세계를 상상합니다. 그리고 그 세계에서 발생할 수 있는 문제를 떠올립니다. 그리고 이를 해결하기 위해 여러 도구를 떠올려 보면서 가장 적합한 것을 찾습니다. 이런 방법으로 문제를 풀어가는 겁니다. 공상에 가깝기 때문에 문제에 대한 즉각적인 해결책이라고 볼 순 없습니다. 그러나 이런 훈련이 반복되면 현실의 문제를 푸는 능력도 향상되게 마련입니다. 이런 내용을 뒷받침하는 사례와 통계를 찾아봤습니다. 일단 맥아더 펠로십 수상자를 대상으로 그들의 생각 훈련법이 무엇인지 알아봤습니다. 맥아더 펠로십이라는 것 자체가 기본적으로 창의적이어야 수상할 수 있거든요. 물론 저는 뺐습니다(웃음). 이메일 설문조사 결과, 수상자들은 일반인과 비교하면 평상시에 상상력의 세계를 활용하는 빈도가 약 2배 더 높았습니다. 각자 자신의 생업에 종사하면서도 머릿속으로는 무언가를 계속 상상하면서 놀고 있었다는 겁니다."

그는 자신의 책도 따로 준비하고 있다고 했다. 창의성이 어떤 과정을 거쳐서 작동하는지에 대한 책이다. 그는 그것을 7가지 전략으로 요약해 이날 행사에서 발표했고, 2년 뒤쯤 출판할 예정이라고 했다.

―7가지 전략을 간략히 설명 부탁 드립니다.

"창의력을 발휘하는 첫 번째 전략은 앞서 말한 대로 상상하는(Imagine) 겁니다. 모든 행동은 상상에서 시작됩니다. 모든 변화는 지금까지는 찾아볼 수 없었던 새로운 상황에서 출발하고, 모든 혁신은 어떤 꿈을 꾸느냐에 따라 달라집니다. 원하는 세계를 지금 상상하세요. 그리고 이 상상 속의 세계를 현재의 관점으로 재해석하지 말고, 있는 그대로 내버려 두세요. 그리고 거기서 발생할 수 있는 문제를 찾아야 합니다.

두 번째는 질문하는(Question) 겁니다. 문제를 해결하는 데 가장 중요한 것은 합당한 질문을 떠올리는 것입니다. 아인슈타인은 '내게 1시간을 주고 세계를 구하라고 한다면 나는 55분을 문제가 무엇인지 정의하는 데 할애할 것이다. 해결책을 찾고 세계를 구하는 데는 5분이면 충분하기 때문'이라고 말했습니다. 요즘 시대엔 전문 지식은 인터넷에서 쉽게 찾아볼 수 있습니다. 지식을 찾기에 앞서 문제의 본질을 꿰뚫는 질문을 찾는 것이 훨씬 중요합니다.

세 번째는 의심해야(Doubt) 합니다. 전문가들이 늘어놓는 이야기를 믿지 마세요. 애초에 문제가 발생했다는 것은 전문가들이 답을 가지고 있지 않거나, 잘못된 질문으로 접근했기 때문입니다. 모든 새로운 문제는 알려지지 않은 것이고, 정답이 알려지지 않은 문제에는 전문가가 없습니다. 전문가들이 하는 말을 의심하고, 대신 자신의 직관을 믿으세요."

이 세 가지 전략은 루트번스타인 교수가 문제 해결 과정에서 가장 중시하는 '어떤 문제를 풀 것인가'와 관련된다. 그는 "우리가 가장 먼저 해야 할 일이 '어떤 문제를 풀 것인가' 혹은 '문제를 어떻게 찾을 것인가'인데도 정작 거기에 대한 책을 본 적이 없다"고 말했다.

그의 목소리는 허스키했고 아주 차분했다. 마치 강의 같은 그의 설명이 네 번째 전략으로 넘어갔다.

"네 번째는 자신을 속박하는(Constrain) 것입니다. 많은 사람이 창의력이란 틀을 깨부수는 것이라고 착각합니다. '상자 밖'에서 생각하려고 애쓰고 있지만, 사실은 의미 없는 시도입니다. 어떤 문제도 지금 가진 제약 속에서 해결할 수 있습니다. 예컨대 한정된 예산, 부족한 인력, 불충분한 기술이나 장비 등등의 제약을 가지고 있다고 해도 문제는 풀 수 있다는 뜻입니다. 알렉산더 플레밍은 제대로 된 연구실 하나 없이도 기적의 약물로 불린 항생제 '페니실린'을 개발했습니다. 지금 가진 제약을 받아들이세요. 대신 그 안에서 자유롭게 생각하면 됩니다."

네 번째 전략과 관련해 루트번스타인 교수는 기업 컨설팅을 했던 에피소드를 들려줬다.

"많은 사람이 브레인스토밍, 상자 밖에서 생각하기 등 기존 제약을 뛰어넘으려고 애쓰고 있는데, 그럴 필요가 없습니다. 이미 답은 어딘가에 있거든요.

제가 컨설팅을 하게 되면, 맨 처음 고객사를 찾아가 직원들을 상대로 여러 가지를 묻습니다. 예를 들면, '당신이 생각했을 때는 가치 있는 일인데, 회사에서는 여러 이유를 들어가면서 해주지 않는 일이 무엇인지', 또는 '당신이 생각하기엔 괜찮은 생각인데 그 프로젝트를 추진하기에 넉넉한 지원을 받지 못했던 일은 무엇인지', '당신이 냈던 기획안 가운데 당신의 상사가 거절한 아이템은 무엇인지'를 물어봅니다.

놀라운 것은, 경영진 모두가 끙끙거리는 문제에 대한 해답은 대개 바로 그들의 방 밖에 앉아서 컴퓨터 자판을 두들기는 일개 사원이 이미 가지고 있다는 겁니다. 어떤 문제든 그 문제를 실제로 겪는 사람이 제일 많이, 제일 잘 알고 있기 때문입니다. 컨설턴트로서의 제 역할은 그 사원의 아이디어를 지원하는 겁니다. '이런 아이디어를 이런 방향으로 풀어보세요'라고 권고하면 대개 들어맞습니다."

해답은 이미 스스로에게 있다

루트번스타인 교수가 말하는 창의력의 다섯 번째 전략은 '훈련(Train)'이다. 그는 "생각의 상자를 키우자는 뜻"이라고 부연 설명했다. 그는 특히 깊이와 함께 넓이를 갖출 것을 조언했다.

"창의적인 발명가들은 다양한 분야에 능통했습니다. 과학이나 예술, 화학이나 건축을 융합해 다양한 관점을 가졌습니다. 자신의 전문 분야와는 다른 새로운 분야를 연구하고 폭넓음을 무기로 삼으세요. 진정한 창의성은 지금까지 한 번도 융합되지 않은 분야에서 나오는 법이니까요. 저 또한 한 번도 저 홀로 위대한 발견·발명을 해 낸 적이 없습니다. 다만, 과학의 구석 어딘가에서 나오는 것들을 기존의 무언가와 융합하면서 성과를 냈죠. 중요한 건 바로 이 융합입니다."

여섯 번째 전략은 '자신과 맞는 일을 하라(Match)'는 것이었다. "사람들은 각자 능력이 다릅니다. 그런데도 우리는 늘 학교에서 배운 똑같은 방법으로만 문제를 풀려고 하지요. 자신이 잘할 수 있는 일을 찾고, 그 일로 해결할 수 있는 문제를 푸세요. 자신만의 방법을 개발한다면 더욱 강력한 자신만의 장점을 만들어 낼 수 있을 겁니다."

창의력의 일곱 번째이자 마지막 전략은 '행동하는(Act) 것'이다. "많은 사람이 행동하기 전에 허락을 받으려고 기다립니다. 기다리지 마세요. 어차피 전문가는 당신의 도전과 비전을 이해하지 못합니다. 지금 가진 것으로 시작하세요. 당신의 제약을 포용하고 그대로 밀어붙이세요."

―세상을 바꾸는 7가지 전략과 '생각의 탄생'에 나오는 13가지 생각 도구의 차이점은 무엇인가요?

"예전 책이 생각하는 데는 이러이러한 도구가 있다고 설명하는 내용이라면, 이번 책은 어떻게 그것을 활용해야 하는지를 명시한 책입니다. 저는 독자들이 이미 '생각의 탄생'에 나오는 13가지 생각 도구를 잘 활용할 수 있는 수준이라고 가정하고, 이걸 어떻게 현실 문제에 대입해야 하는지 그 방법을 제시하고 싶었습니다.

―교수님은 전문가에 대해 상당히 비판적 입장인 듯합니다.

"(웃음) 맞게 보셨어요. 저는 일평생을 전문가 만능주의와 싸워왔습니다. 사실 우리가 새로 무언가를 하고자 하면, 수백 명도 넘는 전문가가 나서서 '그건 이미 저희가 연구했던 겁니다. 이미 정답이 나와 있어요'라면서 만류합니다. 그런데 그 이야기는 맞을 수도 있지만, 틀릴 수도 있습니다. 제가 생각하는 전문가란 어떤 부분까지는 의미 있는 발견·발명을 해내지만, 그 이후에는 과거의 영광 위에 높이 앉아서 나머지 평생의 명성을 유지하는 사람들입니다. 일종의 성(城)을 세우고, 그 성을 지키기 위해 주위에 다른 성이 세워지는 걸 막습니다. 당연합니다. 성이 무너져버리면 그 사람의 존재 가치도 사라지게 되니까요.

전문가들의 의견을 차단하고 듣지 말라는 뜻이 아닙니다. 다만 스스로 직접 연구하고 스스로 전문성을 길러서 다른 이야기에 휩쓸리지 않고 자신의 생각을 밀어붙여야 한다는 겁니다. 그리고 그 과정을 통해서 여러 가지 관점을 갖출 수 있을 겁니다."

근면 성실이 오히려 재앙이 될 수 있다

―그렇지만 무언가를 새로 배우려면 오랜 시간이 걸립니다. 그런데 요즘 CEO들은 업무에 치여서 새로운 전문성을 익히기 쉽지 않아요. 더 즉각적인 해법은 없을까요?

"정말 그런 게 있다면 저도 뭔지 물어보고 싶네요(웃음). 사실은 한국에 좋은 사례가 하나 있습니다. 강석진 전 GE 코리아 사장은 비즈니스맨인 동시에 화가였습니다. 그는 최선을 다해서 일하면서 자신의 직무에 충실했지만, 1년에 한 달쯤은 휴가를 받아 그림을 그렸습니다. 그렇게 수십 년 노력한 끝에 최근에는 갤러리에 전시도 했다고 들었어요. 물론 아주 오래 걸리는 일입니다. 쉽지 않죠.

그러나 그는 그렇게 다양성을 갖춤으로써 두 가지 장점을 찾았다고 말했습니다. 하나는 머릿속을 상쾌하게 만들어서 다양한 아이디어를 떠올릴 수 있게 해준다는 것이었고, 또 하나는 회사의 자체 역량을 키울 수 있다는 점이었습니다. 설명을 좀 더 해볼까요. 그는 사장인데 1년 중 한 달은 그림을 그리러 회사를 떠나 있습니다. 누군가가 그의 사장 직무를 대체해야만 하죠. 강 사장은 누가 자신을 대체할 수 있을지 적합한 인재를 찾고 훈련을 시킵니다. 그리고 휴가를 갈 때 그에게 회사를 맡깁니다. 강 사장 본인에게는 새로운 역량을 개발할 기회가 생기고, 임시 사장에게는 회사의 경영에 익숙해질 기회가 생깁니다.

모든 사람이 다들 바쁘다고 새로운 것을 배울 시간이 없다고 말합니다. 그러나 저는 '우리는 모두 스스로가 원하는 만큼 바쁘다'고 생각합니다. 한 달 휴가를 갈 수 없다고 생각하는 것은 그 사람의 자아가 그렇게 판단을 내리는 것일 뿐입니다. 어쩌면 자존심 때문에 그렇게 생각하는지도 모르겠어요. 오히려 그게 회사와 본인, 그리고 다른 사람 모두에게 도움이 되는 일인데도 말입니다."

―하지만 최근 크게 성공한 경영자들은 대개 '일에만 몰두하는 스타일'입니다. 지난 10월 드롭박스 창업자인 드루 하우스턴을 인터뷰했는데, 그는 농담처럼 하루에 31시간 일한다고 했습니다. 이렇게 일만 하다가는 다른 분야를 익힐 수 없을 것 같아요.

"그런 식의 근면 성실함은 경쟁은 심하지만 단순하고 해결책이 명확한 상태에서는 실제로 효과를 냅니다. 드롭박스의 경우라면 이미 어느 정도 시스템을 갖췄고, 기술력을 새로 개발하기보다는 고객의 만족도를 높여야 하는 상황이기 때문에 이런 식의 근면 성실함이 필요할 수도 있다고 생각해요. 열심히 일하지 않다가 경쟁에 도태될 우려가 있거든요.

그러나 반대로 어떤 부분에서는 재앙과 다름없어요. 저는 한 게임회사를 알고 있는데, 그 회사 사장도 직원들이 하루에 '31시간'씩 일하기를 바랐습니다. 결과는? 창업한 지 고작 몇 달 만에 망해버렸어요. 그 회사의 경영진은 명확한 비전을 가지고 있지 않았고, 가치 평가는 결과물보다는 노동 투입량을 중심으로 생각했습니다. 회사의 초기에 어떤 문제에 맞닥뜨리는지조차도 잘 모르는 상태에서 이처럼 막대한 노동을 투입하면 사실 될 일도 안 됩니다. 많은 시간을 쏟아부어서 '많은 오류'를 만들어낼 수도 있거든요. 그러면 점점 본질로부터는 멀어지고 더욱 어려운 상황을 맞이하는 악순환이 발생합니다.

창의적인 기업이 되려면, 미래를 봐야 합니다. 이렇게 생각해 봅시다. 내가 하고자 하는 일이 2년 뒤 실제로 성공을 거둔다면 그다음에는 무엇을 할 건가? 또는 내가 지금 프로젝트를 여기서 관두는데, 업계의 누군가가 나 대신 프로젝트를 추진해 성과를 거둔다면, 그 후 그는 어떻게 할 건가? 예컨대 제가 드롭박스와 같은 회사를 세우고 싶은데, 3년 뒤에 어떻게 드롭박스를 상대로 승리할 수 있을까? 물론 답은 모릅니다. 그러나 이미 그 분야에서 일하는 상황이라면 적어도 '필요한 것이 무엇인지' 정도는 짐작할 수 있습니다. 이에 맞춰서 대비하고 앞서가야 합니다. 눈앞의 하루하루에 매몰되면 미래를 보지 못합니다. 미래를 보지 못하면 새로운 창의력을 키워서 문제를 해결하려는 생각이 떠오르지 않습니다. 대신 '어제처럼 열심히 일하면 된다'는 근면 성실함만으로 승부를 겨루려고 합니다. 그게 쉽거든요.

그러나 새로운 문제에 봉착하게 되면 지금까지 하던 일이 아닌 다른 일을 해야 합니다. 어떤 상황이든, 기존의 틀을 깨는 혁신은 항상 기존의 것과는 무관해 보이는 다른 분야에서 나오는 법입니다. 하루에 31시간 같은 일에 매달려서는 새로운 문제가 뭔지 찾을 수조차 없게 됩니다. 성공한 기업은 성공에 안주해서 무너지는 게 아닙니다. 성공에 매몰돼 성공을 가져다준 고객에게 죽도록 노력하다가 진짜 죽는 겁니다. 그런 관점에서 봤을 때, 직원들을 쉬게 해줘야 창의성이 살아납니다."