동문이 만든 기업 4만개, 매년 졸업생이 새로 창업하는 벤처기업 900개. MIT가 세우고 있는 기록이다. 매년 노벨 물리·화학상 수상자를 배출하는 과학 영재 학교로 여겨졌던 MIT가 어떻게 이렇게 벤처기업 사관학교로 성장할 수 있었을까.

MIT 예비 창업자들 요람인 '마틴 트러스트 창업가 정신 센터'에 들어서는 순간 그 의문은 반쯤 풀렸다. 칸막이 없이 확 트인 센터 이곳저곳에 마련된 테이블에선 학생들이 삼삼오오 모여서 프레젠테이션 준비를 하거나 과제물에 대해 토론하고 있었고, 지도교수의 방은 투명 유리로 안이 환하게 들여다보였다. 열띤 토론과 농담, 왁자지껄한 웃음소리가 끊이지 않았다.

빌 올렛 소장(MIT 슬론 경영대학원 교수)은 격식을 차리지 않고, 서글서글한 인상이었다. 스스로 두 차례 회사를 차린 경력이 있고, 그중 하나는 경제 전문지 INC가 선정하는 '가장 빠르게 성장하는 500대 기업'에 두 번 이름을 올렸다.

"MIT를 세계적 창업 사관학교로 만든 비결은 무엇인가"라는 첫 질문에 그는 작은 배지를 건넸다. 갑판 위에 의기양양하게 서 있는 세 해적 뒤로 '해적이 되는 편이 해군에 들어가는 것보다 훨씬 더 재미있다'는 스티브 잡스의 말이 새겨져 있었다.

"남들과 똑같은 생각을 하면 특별한 제품을 만들 수 없습니다. 기업가가 되려는 학생에게 가장 필요한 것은 바로 이런 해적 정신입니다."

MIT는 학생들을 해적으로 만들기 위해서 어떤 노력을 기울이고 있을까. "다른 아이비리그 대학과 달리 MIT는 지식이 즉각적으로 실용으로 연결되도록 하는 방식을 따르고 있습니다. 지식을 그냥 머릿속에 담아두는 데 그치는 것이 아니라, 손을 써서 직접 그걸 실현해 보도록 하는 거죠."

MIT는 펜싱, 사격, 활쏘기, 요트 코스 수강 등 해적 요건을 충족한 학생들에게 '해적 증명서'를 나눠 주고, 동문회 웹사이트는 주목할 만한 해킹을 선정해 발표한다. MIT에서 해킹이라는 말은 악의 없는 장난을 가리키기도 한다. 교내에는 그런 사례를 모아 놓은 '해킹 박물관'도 있다. 라이트 형제가 비행기를 날린 지 100년이 되는 날 교내 상징 건물인 '그레이트 돔' 지붕에 같은 크기의 비행기 모형을 조립해 올려 놓은 것도 포함된다. 하지만 해적 정신을 가진다고 해서 모두가 다 해적이 될 수 있는 것은 물론 아니다. 올렛 교수는 창업자로 성공하고자 하는 사람들을 위해 'MIT 스타트업 바이블'이라는 책을 펴냈다. 창업 과정에서 겪는 갖가지 어려움과 해결 방안을 24단계로 나눠 정리한 실용적 창업 길잡이다.

거점시장을 좁혀라

―24단계 중 스타트업을 준비하는 사람이 가장 실수를 저지르기 쉬운 단계는 무엇입니까?

"모든 과정에서 실수가 발생할 수 있어요. 가장 많이 저지르는 실수는 '나는 이 제품을 팔 때 생길 수 있는 여러 가지 문제에 대한 모든 해결책을 갖고 있어'라고 자신만만해하는 반면, 정작 고객이 누구인지, 고객이 왜 자기가 만든 제품을 원할지에 대해선 깊이 고민하지 않는다는 겁니다. '어떻게'에 대해서만 너무 골몰한 나머지, '무엇을'이나 '왜'를 소홀히 한다는 거지요. '나는 이러한 제품을 만들 수 있어'라고 실력을 과신하는데, 누가 그것을 원할지를 종종 간과합니다."

올렛 교수는 또 거점시장 선택의 중요성을 강조했다. 창업자가 집중 공략할 시장을 정하라는 것이다. 거점시장에서 지배력을 확보해야 인접시장을 공략해 성장하는 발판을 마련할 수 있다. 연합군이 노르망디 해안을 거점으로 선택, 유럽 대륙을 탈환한 것처럼 말이다. 올렛 교수는 "거점시장이 너무 크면 곤란하다"고 말했다. 처음 발을 들여놓는 시장은 학습의 장이기 때문이다. 작더라도 빨리 진입해 존재감을 드러내고, 배울 수 있는 무대가 낫다.

올렛 교수는 MIT 생명과학 박사 과정 학생을 예로 들었다. 그 학생은 나노 크기의 분자 화합물을 피부에 바르는 치료제를 개발하던 중, 같은 물질을 사용해 지속력이 탁월한 자외선 차단제를 만들 수 있다는 사실을 발견했다. 하지만 자외선 차단제 시장은 너무 방대하고 경쟁자도 많았다. 올렛 교수는 거점시장을 좁히라고 조언했다. 그 학생은 결국 '철인 3종 경기 같은 극한 야외 스포츠를 즐기고, 자신을 위한 투자에 돈을 아끼지 않는 30대를 위한 자외선 차단제 시장'을 거점으로 선정했다. 거점시장 선정 후엔 자신의 핵심 역량을 찾아야 한다. 올렛 교수는 "'왜 내가 이 일을 다른 사람들보다 더 잘할 수 있는가?'와 '왜 고객들이 다른 사람들이 아닌 내가 만든 제품을 사려고 할까?'를 생각하는 것"이라고 설명했다.

페르소나를 설정하라

다음 단계는 '내 물건을 사 줄 소비자는 어떤 사람들인가'를 설정해야 한다. 이를 위해서는 전형적인 고객을 대표하는 단 한 명의 가상의 인물, 즉 '페르소나'를 만들어 봐야 한다고 올렛 교수는 조언한다. 예를 들어 B2B 기계식 정수 시스템 사업을 시작하려 한다면, 주요 고객의 페르소나를 이렇게 설정할 수 있다. '이름 척 캐럴. 40대의 두 아이 아빠. 아일랜드 이민자 2세. 매사추세츠주 미들섹스 커뮤니티 칼리지 졸업. IBM에서 18년 근무했고, 이직 의사는 없음. 연봉 6만5000달러.'

더 중요한 것은, 소비 관련 정보이다. '포드 픽업트럭 F-150을 몰고 다니며 국산품을 애용한다. 컨트리뮤직을 즐긴다' 같은 것이다.

―그렇게까지 구체적으로 페르소나를 설정해야 하는 이유가 무엇입니까?

"그래야 목표 고객이라는 추상적인 개념이 손에 잡힐 듯 구체적인 인물로 바뀌기 때문입니다. 그러면 구성원 모두 목표 고객의 행복이라는 단 하나의 목표에 집중하게 됩니다."

올렛 교수는 페르소나 설정이 이토록 중요하기에 모든 창업 멤버가 참여해야 한다고 조언한다. 그리고 페르소나 설정이 끝나면 요약해서 벽에 붙여 놓고 늘 잊지 않도록 해야 한다고 덧붙였다.

―페르소나를 설정하는 좋은 방법이 뭡니까?

"밖에 나가서 사람들을 직접 만나고 어울리고 관찰하는 것입니다. 이를테면 집에 가서 책상은 깔끔하게 정리되어 있는지, 벽에 걸린 사진은 누구인지를 봅니다. 가장 중요한 것은 '무엇이 그들에게 동기를 부여하는가'인데, 그것은 수치로만은 파악할 수 없기 때문입니다."

올렛 교수는 페르소나 설정은 고객과의 벽을 허무는 것과 같다고 비유했다.

"성공적이지 못한 회사는 고객과의 사이에 벽이 존재합니다. 가장 좋지 않은 경우는, 사람들이 동물원 우리 사이로 동물을 멀뚱멀뚱 구경하는 것처럼, 고객과 회사 사이의 경계가 뚜렷하게 나뉘어 있고, 서로가 서로를 완전히 다른 존재로 인식하는 겁니다. 성공적인 회사가 되려면 그런 벽을 허물어 스스로 고객이 되고, 고객 처지에서 바라보고 느낄 수 있어야 합니다."

왜 한국에는 창업가가 드문가

올렛 교수는 2011년 서울에서 열린 세계 창업가 워크숍에 참석했던 일화를 들려줬다. 행사장은 전 세계 창업가들로 붐볐지만, 주최국인 한국인 창업가는 별로 눈에 띄지 않았다. 이유를 궁금해하는 올렛 교수에게 한 한국인 참석자가 창업해서 직원 여섯 명을 고용한 기업가 친구 이야기를 들려줬다. 그 친구가 여자 친구의 부모님께 결혼 승낙을 받으러 가자 부모님은 "대기업 사원이나 공무원 같은 '진짜' 직업을 구하면 그때 결혼을 허락하겠다"고 했다.

"미국에선 가장 똑똑한 젊은 층 상당수가 창업하길 원하는데, 한국은 그렇지 않더군요. 바로 그런 문화가 한국의 많은 유망한 젊은이가 창업가가 되는 것을 가로막고 있다고 생각합니다."

올렛 교수는 요즘 기업가 정신이 매우 활발한 곳으로 독일 베를린을 꼽았다.

"메르켈 총리가 베를린의 젊은 벤처기업가들 이야기를 들어보려고 모임을 연 적이 있었는데, 그들은 메르켈 총리에게 한 가지 조건을 내걸었습니다. '당신이 일장 연설을 하거나, 정부 정책을 들먹이지만 않는다면 좋다'라고요. 사실 혁신적인 일을 하려고 할 때 강압적이거나, 위에서 지시를 하는 방식은 결코 효과적이지 않습니다."