'곡물업계의 거인(Grain Giant)'으로 불리는 그렉 페이지(Page·62) 회장은 카길의 오랜 전통처럼 격식을 차리지 않았다. 수행 비서 없이 홀로 인천공항에 도착해 수하물도 직접 찾았다.

카길 창업자 가문은 1963년부터 경영 일선에서 물러났다. 전문 경영인 페이지 회장은 8대 회장이며 회장 취임 후 아시아 언론과 인터뷰한 것은 이번이 처음이다.

150년 동안 농축산업을 기반으로 성장해오면서도 연매출 142조원 글로벌 초일류 기업 반열에까지 오른 카길의 성공 비결은 무엇일까. 페이지 회장은 위클리비즈와 1시간 30분 동안 인터뷰하며 몇 가지 키워드를 들려줬다. 그가 들려준 핵심 키워드는 크게 5가지였다.

①1차 산업을 고부가가치 산업으로 만들어낸 창조 경영

캐나다에서 식용유 원료인 '빅토리 카놀라'는 대박 농산물이다. 수확량이 기존 품종보다 12% 많은 데다 트랜스 지방은 없고, 포화 지방 함량도 낮다. 덕분에 시장에서 인기다. 그런데 이 품종의 탄생 배경에는 카길이 있다.

특정 지역에서 데이터를 100여개 이상 수집, 철저히 분석한 뒤 특정 농작물 재배에 필요한 최적의 투입 요소와 투입량을 산출해 주는, 카길의 넥스트필드(NextField)라는 첨단 영농법 덕분에 탄생한 품종이 빅토리 카놀라인 것이다. 기존의 카놀라 품종에 어떤 비료를 주고, 수분은 얼마나 공급할지, 또 어떤 토양에서 키울지를 농부들에게 조언해 주는 과정에서 개량된 품종이 나온 것이다.

이처럼 카길은 그냥 곡물을 사들이고, 사료를 파는 데 그치지 않는다. 창조적인 발상으로 다양한 농업 컨설팅 서비스까지 하면서 매출 기반을 넓혔다. 〈왼쪽 위 기사 참고〉

페이지 회장은 "카길이 150년간 꾸준히 성장해 온 데는 낙관적인 생각을 기반으로 조직 차원에서 호기심을 갖고 모든 변화에 빠르고 혁신적으로 대응했기 때문"이라고 말했다. 그가 말하는 호기심과 혁신은 바로 '창조'와 동의어이다.

카길은 연매출이 1300억달러가 넘는 거대 기업인데도 7년마다 2배로 성장하겠다는 목표를 정해 놓고 뛴다. 쉽게 하기 힘든 발상이다. 페이지 회장은 "우리가 성장해야 하는 이유는 단순한데, 인구가 계속 증가하고, 식량 소비량도 늘어나기 때문"이라며 "인류가 더 나은 삶을 살고 풍요롭기 위해서는 우리의 지속적인 성장과 발전은 필수적"이라고 말했다. 성장의 당위성을 창조적으로 해석한 셈이다.

②12년 후를 내다보는 미래 경영

기자는 2008년 11월 미국발(發) 금융 위기가 한창일 때 미국 미네소타에 있는 카길 본사를 찾은 적이 있다. 당시 카길 본사에는 전 세계 20여개국에서 온 정예 직원 400여명이 모여 있었다. 그들의 과제는 '2020년 카길을 디자인하는 것'이었다. 카길은 1998년에도 농산물 공급과잉 등의 변화를 예측하면서 2010년을 준비하는 프로젝트를 진행했었다.

페이지 회장은 "카길의 역사를 보면 2가지 중요한 조합이 있어 성공할 수 있었다"면서 "한 가지는 예기치 못한 사건 사고나 대변혁이 벌어질 때 즉각적으로 대응할 수 있는 민첩함이었고, 또 한 가지는 장기적인 시각을 가지고 미래를 준비해왔다는 것"이라고 말했다.

그렇다면 앞으로 10년 후를 위해서는 무엇을 준비해야 하나? 페이지 회장은 이 질문에 주저 없이 대답했다. 그는 "몇 가지 테마가 있다고 본다"고 했는데, 첫째는 앞서 언급했던 투명성의 제고이다.

둘째 테마는 강화되는 NGO(비정부기구)의 힘에 대한 긍정적인 대응이다. 그는 "앞으로 NGO가 기업 전략에까지 영향을 줄 것"이라고 말했다.

"NGO들이 점점 더 많은 공시와 설명을 요구하고 있습니다. 단순히 기업이 무엇을 만드는지가 아니라, 어떻게 일하는지 알고 싶어 합니다. 환경문제, 탄소 배출량부터 시작해서 직원들의 안전, 식품 안전에 대해서까지 답해야 하기 때문에 더 능동적인 준비와 소통이 필요합니다."

③비상장사지만 투명하다

카길이 외부로부터 가장 비판받는 대목 중 하나는 '투명하지 않다'는 것이다. 상장하지 않은 기업이기 때문이다. 카길은 이 같은 시각에 대해 "억울하다"는 입장이다. 분기별 실적 공시도 하고, 사소한 지분 변경도 대부분 공표하고, 외부인에게 공장 시설도 공개한다는 것이다.

김경준 딜로이트 컨설팅 코리아 대표는 "카길은 비상장사여서 상장회사에 비해 공개되는 기업의 정보가 적을 수 있지만, 기업 내부적으로 투명성은 아주 높다"고 말했다. 〈오른쪽 위 기사 참고〉

페이지 회장은 "14만 전 직원에게 공통적으로 요구하는, 법을 준수하고 모든 걸 기록하라는 등 7가지 원칙의 핵심은 '우리가 공시를 할 수 있거나 장부에 명확하게 기록할 수 없으면 아무것도 하지 말라'는 것"이라고 말했다. 이어 "일각에서 우리가 불투명하다고 비판하는 것을 스스로 알기 때문에 이사회 차원, 오너 차원에서 카길이 무엇을 하고 왜, 어떻게 하는지 더 적극적으로 알리려고 한다"고 말했다.

④글로벌 경영

2000년대 초, 세계 코코아 생산량의 70% 이상을 담당하던 서부 아프리카의 코트디부아르가 정정(政情) 불안에 휩싸였다. 공급 불안 우려로 코코아 가격이 급등하기 시작했다. 이때 카길이 해결사로 나섰다.

카길은 베트남을 대안 생산지로 주목했다. 베트남 정부와 협력해 코코아 제조 기법을 알려주면서 재배 농가를 늘리기 시작했다. 덕분에 얼마 후 글로벌 시장에서 코코아 가격은 안정세를 되찾았다. 카길 역시 이 과정에서 안정적인 코코아 확보를 통해 상당한 이익을 봤다. 글로벌 네트워크를 활용해 새로운 사업 모델을 창출해 낸 사례이다. 카길에 비판적인 언론인인 브루스터 닌도 "카길은 인도의 IT 기업, 러시아의 석유 기업 가스프롬보다 더 확실하게 세계화 시대의 수혜를 챙기는 기업"이라고 부르는 데는 이런 이유가 있다.

페이지 회장은 "글로벌 경영의 성공을 위해 가장 중요한 것은 소통"이라며 "카길 최고 경영진이 항상 세계 각국을 돌며 현지 직원과 소통하고 의사 결정을 하는 것은 카길 문화에 아주 중요한 요소"라고 말했다. 그는 이어 "또 하나 중요한 것은 순환 보직"이라며 "한국 직원이 미국과 제네바에서 일하고, 반대로 비(非)한국인이 한국에 와서 일하고 배우는 것"이라고 말했다.

페이지 회장은 카길에선 '문화는 신발을 신고 다닌다(Culture travels in shoes)'는 말을 많이 한다고 전했다. 다양한 문화적 배경을 가진 사람끼리 소통하려면 직접 발로 가서 얼굴을 마주해야 한다는 뜻이다. 페이지 회장은 "카길은 글로벌 경영 성공을 위해 현지 경영진에게 많은 권한을 위임하는 것도 중요하게 생각한다"면서 "현지 경영진이 현지 상황을 제일 잘 알고 있기 때문"이라고 말했다.

⑤소통 경영

카길은 구글을 압도한다고 자평하는 '번역 프로그램'을 갖고 있다. 사내 문서를 불어, 스페인어, 일어, 중국어, 한국어는 물론 인도네시아어, 폴란드어까지 18개국 언어로 번역하는 시스템이다. 1차 번역은 소프트웨어로 하지만, 이를 다시 사내 커뮤니케이션 부서와 현지 조직 인력들이 손본다. 현지인이 가장 정확하게 이해할 수 있는 단어를 찾아내는 것이다.

카길의 사료 자회사인 카길애그리퓨리나 강화순 상무는 "사소해 보일 수 있지만 카길은 번역을 단순히 번역으로 보지 않고 소통으로 본다. 정확한 번역이 정확한 소통을 가능하게 한다고 믿는다"고 전했다.

카길의 조직 문화는 거대 기업 이미지에 걸맞지 않게 소박하다. 페이지 회장은 "공항에 카길 코리아 사장이 마중 나왔는데 그것도 과분했다. 난 혼자 택시 타고 호텔로 가려고 했는데…"라고 말했다. 그는 몇 년 전 유럽에서 회의를 주재한 뒤 혼자 이코노미석을 타고 귀국한 일도 있다. 그는 "다음 날이 토요일이어서 집에서 푹 쉬면 되는데 굳이 2~3배 값을 주고 비즈니스석을 탈 필요가 없었다"고 했다. 그러나 그는 "모두가 그렇게 할 필요는 없으며, 다음 날 바로 일을 해야 하거나 7시간 이상 비행기를 타면 비즈니스석을 타도록 하고 있다"고 말했다.

카길의 직원 구성을 보면 아이비리그 출신보다 농축산업을 전공한 중부나 남부 지역 대학 출신이 많다. 페이지 회장은 카길의 인사 정책을 이렇게 설명했다.

"전 세계 모든 카길 사업장에 가면 '카길 리더십 모델'이란 포스터가 붙어 있습니다. 15년째 유지하고 있는 철학이 담겨 있는데, 동그란 차트에 사분면으로 나눠 적혀 있습니다. 첫째는 실행 능력입니다. 정확히 우선순위를 파악하는 능력과 결단력, 타인의 능력을 개발하는 능력이 포함됩니다. 둘째는 지식인데, 고객이 우리에게 기대하는 것을 알려줄 수 있는 지식을 가지는 게 중요하다는 겁니다. 셋째는 호기심과 배우려는 자세입니다. 넷째는 다양성을 인정하는 태도입니다. 우리는 이런 조합을 갖춘 사람을 끊임없이 찾고 있습니다."

그레고리 페이지 회장은 누구?

1952년 미국 노스다코타 보티노에서 태어나 노스다코타대에서 경제학을 공부했다. 1974년 카길의 사료 부문에 말단 신입사원으로 입사해 미국(육우회사 엑셀)과 태국(가금류 회사), 싱가포르 등에서 요직을 거쳤다. 이후 카길의 자회사인 파이낸셜마켓그룹에서도 일했다. 2000년 8월 카길의 이사회에 멤버로 선임됐고, 2007년 6월부터 2013년 12월까지 카길의 CEO를 지냈다. 카길 이사회 의장(회장)은 2007년 9월 이후 계속 맡고 있다.