애플(Apple)이 14개국 394군데 운영 중인 애플스토어 매장은 단위면적당 세계 매출액 1위(6050달러)를 자랑한다. 이곳의 최대 경쟁력은 ‘색다른 고객 경험’과 ‘혁신 상품’ 두 가지이다. 흥미롭게도 애플스토어가 제공하는 독특한 고객 서비스는 애플의 고유물이 아니라 모방의 산물이다.

스티브 잡스(Jobs) 애플 당시 CEO가 최고의 고객 경험을 선사하기 위해 최고 선진 사례를 벤치마킹하라는 특명(特命)을 내렸기 때문이다. ‘최상의 롤모델’로 낙점된 기업은 뜻밖에 호텔 기업인 리츠칼튼이었다. 애플스토어의 모든 직원들은 지금도 리츠칼튼의 ‘서비스 황금 표준(gold standard)’ 가운데 하나인 ‘서비스의 3단계’를 교육받고 그대로 실천한다.

“반드시 고객의 ‘이름’을 부르며 따뜻한 마음으로 맞이한다” “고객이 표현하지 않은 요구까지 만족시킨다” “고객 ‘이름’을 부르며 따뜻한 감사의 작별 인사를 한다”는 내용이다.

애플스토어의 기술자들이 고객을 직접 마주하는 창구인 ‘천재들의 바’(genius bar)는 리츠칼튼의 컨시어지(concierge·개별 고객에 대한 종합 서비스 창구) 데스크에서 영감(靈感)을 얻은 것이다. 리츠칼튼이 원조(元祖)인 이런 고객 서비스는 마이크로소프트(MS), AT&T리테일, 디즈니 같은 회사들까지 본떠 갔다.

리츠칼튼(Ritz-Carlton)의 이런 명성은 외부 평가에서도 증명된다. 미국 상무부가 1988년부터 최고의 제품생산·서비스 기업에 수여하는 ‘맬컴 볼드리지 국가 품질상(Malcolm Baldrige National Quality Award)’에서 모든 서비스기업을 통틀어 지금까지 2차례(1992년·99년)나 수상한 기업은 리츠칼튼이 유일하다. 이 상은 한 번 받으면 7년을 기다려야 후보 자격을 다시 얻을 수 있다. ‘럭셔리(luxury) 호텔 고객만족도’ 조사에서도 2010년부터 올해까지 포시즌스·W호텔 같은 기라성 같은 경쟁사들을 제치고 3년 연속 1등이다.

1898년 세워진 ‘리츠 파리’를 모태로 1983년 미국에서 ‘리츠칼튼 호텔 컴퍼니’로 새로 출발한 이 호텔은 극심한 경영 위기도 돌파했다. 1990~91년 2년 동안 14개 호텔을 새로 짓는 무리한 팽창을 하다가 불경기 여파로 이용객 급감과 공실(空室) 사태를 맞아 당시 총매출액에 버금가는 10억달러의 빚을 진 것이다. 급기야 1995년 메리어트(Marriot) 호텔체인에 총지분의 49%를 팔았다.

“몹시 어려웠지만 객실 내 구강청정제 하나 줄이지 않았어요. 세계 최고의 서비스 품질을 지키겠다는 외고집에서였지요. 이런 뚝심 덕분에 지금 27개국에 80개 호텔을 둔 매출 30억달러(약 3조2500억원)의 알짜 호텔이 됐습니다. 글로벌 경제위기에도 최근 3년 매출이 30% 정도 늘었고 내년에는 40억달러 매출을 자신합니다.”

Weekly BIZ가 지난달 메릴랜드주 체비체이스(Chevy Chase)에 있는 리츠칼튼 본사에서 만난 어브 엄러(60·Herve Humler) 회장의 말이다. 리츠칼튼 호텔의 네 번째 창업 멤버인 그는 “누구나 ‘고객이 왕이다, 서비스를 잘해야 한다’고 얘기하지만, 우리는 고객이 표현하지 않는 요구까지 예상해 그들을 만족시키기 위한 아주 구체적인 방법을 행동으로 보여준다”고 했다.

예컨대 고객 불만이나 요구를 현장에서 접한 직원들은 절대 “담당자에게 전하겠다”라는 말을 하지 않는다. 엄러 회장은 “우리는 무조건 ‘제가 처리하겠습니다’ ‘제가 사과드립니다’라고 말한다. 현장에선 모든 직원이 주인이며, 회장이며, CEO이다”고 했다.
호텔 업계를 넘어 글로벌 서비스의 ‘황금 표준’으로 우뚝 선 리츠칼튼이 선사하는 꿈의 서비스는 무엇인가? 아시아 언론 가운데 최초로 Weekly BIZ가 리츠칼튼 서비스 철학의 토대를 마련한 엄러 회장을 단독 인터뷰했다.

어브 엄러 리츠칼튼 회장은 16세 때부터 벨맨(bell man·고객 짐을 옮기는 직원)으로 일해 올해 호텔 경력이 만 45년째이다. 그래선지 상대를 극진하게 배려하는 언행이 몸에 배어 있었다. 일례로 그는 회의실에서 기다리고 있던 기자의 앞이 아닌 옆에 다가와 앉았다. 미소로 인사를 건넨 그는 명함을 두 장 건넸다. 하나는 보통 명함, 또 하나에는 개인 휴대폰 번호가 적혀 있었다. "인터뷰 후에라도 궁금한 사항은 언제든 연락하세요"라는 말도 덧붙였다.

"말단 호텔 직원이었다가 지금은 회장이지만 나는 지금도 고객을 위해, 그리고 직원을 위해 봉사하는 하인(servant)입니다. 호텔의 주인은 우리 직원들이고, 그들은 하인이 아닌 '신사 숙녀들(ladies and gentlemen)'입니다."

◇"고객의 마음을 예상하고 신비로운 경험을 선사하라"

리츠칼튼 서비스 철학의 핵심 중 하나는 '고객의 요구를 예상해 그들이 표현하지 않는 것까지 만족시키는 것'이다. 엄러 회장은 "고객이 표현하지 않는 것을 알기 위해 고객과 깊은 유대를 맺어야 한다"며 "서비스는 유대의 예술(art of engagement)"이라고 했다.

―고객이 표현하지 않는 요구를 알아내는 서비스란 무엇인가?

"어떤 부부가 어린아이를 안고 식당에 왔다고 치자. 그러면 우리는 유아용 키높이 의자를 제공하고 크레용이나 호텔 로고 모양을 한 인형을 가져다준다. 고객이 단추가 떨어진 와이셔츠 세탁을 맡겼다면, 우리는 고객이 부탁하지 않더라도 단추를 달아 돌려준다. 어떤 고객이 만성 두통이 있어 두통약을 찾았다고 하면, 그 고객은 다른 도시의 리츠칼튼에 투숙했을 때 방에서 두통약을 발견할 수 있을 것이다."

―왜 이런 서비스를 제공하나?

"고객의 요구를 예상하고 서비스에 최선의 헌신을 다함으로써 고객에게 특별한, 잊지 못할 경험을 선사하고자 한다. 우리는 이를 '와우(wow) 경험', '리츠칼튼의 신비로움(mystique)'으로 부른다. 사소하더라도 기대하지 않았던 서비스를 받은 고객들은 '와우'하고 놀란다. 그런 경험을 한 고객들은 우리 호텔의 평생 고객이 된다."

―실제로 그런 '와우 스토리'가 있는가?

"매우 많다. 고객이 잃어버린 반지를 찾기 위해 호텔 안에 있는 모든 세탁실과 수십 대의 세탁기를 일일이 뒤지는 것도 모자라 배수구까지 털어 반지를 찾아낸 적이 있다. 비행기 탑승티켓을 호텔 방에 두고온 고객을 위해 직원이 비행기를 타고 공항까지 가기도 했고, 알레르기를 앓는 고객을 위해 타국에 있는 어머니까지 동원해 음식 재료를 공수한 직원도 있다. 팩스로 매우 급한 서류를 받아야 했던 한 고객을 위해 한 직원은 팩스가 한 장 한 장 들어올 때마다 고객 방으로 달려가 문 밑으로 밀어 넣기도 했다. 우리 호텔에선 이런 와우 스토리가 넘쳐난다. 매주 금요일 라인업(line-up·4만명의 리츠칼튼 직원들이 연중무휴로 매일 15분간 최상의 서비스 실천방법을 토론하는 서서 하는 회의)에서 '베스트 와우 스토리'를 모든 직원이 공유하고 시상한다."

―고객의 욕구를 미리 알 수 있는 특별한 방법은?

"고객 개개인의 취향과 선호에 맞는 맞춤형 서비스를 위해 '고객 인지 프로그램'을 개발했다. 고객이 알려준 기념일이나 좋아하는 과일 같은 사소한 모든 정보를 빠짐없이 고객 기호 카드(preference card)에 기록, 내부 시스템으로 공유한다. 이렇게 확보한 고객 정보만 100만명이 넘는다."

엄러 회장은 "고객과 진심 어린 관계를 맺고 그들이 바라는 것을 만족시키고 여기에 열정(passion)을 쏟는 게 최상급 서비스의 진수(眞髓)"라고 강조했다.