Weekly BIZ가 만 2년 만에 그를 다시 만난 것은 한 치 앞을 내다보지 못할 정도의 대혼돈기에 기업 생존의 비법을 육성으로 직접 확인하기 위함이었다. 인터뷰를 시작하자마자 그는 101년 전 10월에 펼쳐진 역사적 사건을 끄집어냈다.

"1911년 10월 남극점 최초 도착을 놓고 로알 아문센(Amundsen)과 로버트 스콧(Scott)이 세기의 대결을 벌였어요. 결과는 아문센 팀의 완승이었습니다. 스콧 팀은 지친 나머지 눈 속에 갇혀 전원 사망했지만, 아문센 팀은 가장 먼저 남극점에 도달하고 안전하게 복귀했습니다. 무엇이 이 둘의 운명을 갈랐을까요?"

그는 아문센 팀의 승리 요인을 성공한 기업 경영 사례에서도 찾았다. 이를 위해 9년간의 연구를 통해 2만400개의 미국 상장(上場) 기업 가운데 1972년부터 2002년까지 30년 동안 동종 업계 경쟁사보다 10배 이상 높은 수익률을 투자자에게 안겨준 기업을 추출, 이를 '10X기업'이라고 명명했다. '10X기업'은 암젠·인텔·마이크로소프트·사우스웨스트항공·프로그레시브·바이오멧·스트라이커 등 모두 7개사이다.

"아문센과 10X기업의 공통분모 가운데 가장 중요한 것은 '광적인 규율(fanatic discipline)'입니다. '광적인 규율'은 기발한 혁신이나 단순한 창의성보다 훨씬 중요합니다."

그의 분석은 이렇다.

아문센은 아무리 날씨가 좋아도 대원들이 체력을 소진하지 않도록 적정성을 유지해 항상 15~20마일 행진을 고수했다. 아무리 날씨가 나빠도 15마일 정도를 행진했다. 반면 스콧은 날씨 좋은 날은 체력이 고갈될 때까지 대원들을 혹사했고, 나쁘면 텐트 안에 있었다. 바로 '20마일(32㎞) 행진'은 아문센에게 '광적인 규율'이었다.

콜린스에 따르면 '10X기업'들도 마찬가지다. 인텔은 '무어의 법칙'(집적회로의 밀도가 18개월에서 2년마다 두 배가 된다는 이론)이란 규율로 '20마일 행진'을 했고, 의료기기 업체인 스트라이커는 1977년부터 20여년간 연간 순이익 20% 성장을 원칙으로 돌진했다. 이들은 호황기에도 불황기를 대비해 성장을 절제하는 원칙도 견지했다. 콜린스는 "아문센과 10X기업에서 '생산적 편집증(productive paranoia)'과 '실증적 창의성(empirical creativity)'이란 공통점을 더 발견했다"고 했다.

콜린스는 지행합일(知行合一)을 중시하는 비즈니스 사상가이자 실증적 철학자에 가까웠다. 그는 자신의 생활에서도 광적인 규율을 추구한다. 그는 깨어있을 때 하루 일과를 생각하고 글 쓰는 창조적인 일 50%, 인터뷰와 가르치는 일 30%, 생활 속에서 꼭 해야 할 일 20%로 꾸린다는 5:3:2 원칙을 세워놓고 사무실 화이트보드에 매일 이행 현황을 적는다. 심지어 자신의 열흘 동안 수면시간은 반드시 70~75시간이어야 한다는 원칙에 따라 수면시간(낮잠 포함)을 분 단위로 체크한다고 했다.

세계적인 경영 사상가 짐 콜린스는 기자와 약속을 잡으면서 본인의 최신 저서 '위대한 기업의 선택(Great by Choice)'을 꼭 읽고 와 달라고 부탁했다. 그래야 더 심층적인 인터뷰가 가능하다고 했다.

지난 19일 낮 12시 2분. 그는 약속 시각보다 정확히 2분 늦게 콜로라도주 볼더 시내에 있는 그의 사무실에 나타났다.

이어 그와 인터뷰한 90분 동안은 우리가 상식으로 알고 있는 경영 통념이 잘못됐다는 것을 하나씩 깨닫는 순간의 연속이었다. 이를테면 변덕스럽고 불확실한 시장 여건에서 성공을 거둔 기업은 새로운 시장 기회를 포착하고 차세대 히트 상품을 계속해서 내놓는 '날쌘 돌격자(fast charger)'일 것이라고 확신했는데, 사실은 아니라는 식이다.

그는 "'10X 기업(투자 수익률이 업종 지수보다 10배 이상 높은 기업)'을 이끈 리더는 다른 기업과 비교할 때 더 혁신적이거나 창의적이지 않았으며 내부적으로도 급진적인 변화를 꾀하지 않는다" "카리스마 있는 리더가 더 좋은 것은 아니다"는 말을 연거푸 쏟아냈다.

그렇다면 이 혼란스러운 세상에서 진정한 승리를 거둔 리더들은 어떤 특성을 지니고 있다는 말인가? 그가 제시한 광적인 규율(fanatic discipline), 실증적 창의성(empirical creativity), 생산적 편집증(productive paranoia)을 집중 해부하는 질문을 던졌다.

규율 잃어버리고 혁신만 하면 위험 - 창의성과 규율의 결합이 가장 중요
혁신적 개척자가 시장 주도한 사례 적어 일관된 규율 속에 뚜벅뚜벅 가야 성공

창의성은 실증적이어야 - 상황 불확실할 때 대포 쏘면 손해
먼저 총알 쏴보고 결정하는 게 현명

미래 대비하는 생산적 편집증을 - 지나칠 정도로 위기 상황 준비하면
공포 상황 와도 떨지 않고 극복 가능

스피드 경영이 나쁠 수도 있어 - 변화할수록 좋다는 생각은 위험
카리스마적 리더, 너무 과감해서 문제

◇규율-창의성-편집증 간의 '삼위일체'

―세 가지 리더십 중 가장 중요한 것을 꼽는다면?

"규율과 창의성의 결합이 가장 중요하다. 굳이 따지자면 창의가 더 쉽고, 규율이 더 어렵다. 창의성은 우리가 생래적으로 갖고있는 능력이라면 규율은 태어날 때부터 갖고 있는 게 아니다. 쉽게 얻을 수 있는 것도 아니다. 규율과 창의성의 결합은 우리가 알고 있는 혁신보다 중요한 가치다."

―요즘 기업마다 혁신을 외치는데 혁신이 중요하지 않다는 얘기인가?

"혁신만이 유일한 성공 비결이라고 믿는 것이 순진한 생각이라는 것이다. 사우스웨스트항공은 항공업계에서 대표적인 '10X기업'이다. 하지만 이 기업은 초창기 퍼시픽사우스웨스트항공(PSA)의 운영방식을 갖다 베꼈다. PSA는 캘리포니아를 중심으로 운항하는 저가 항공사로 좌석 배정도 없고 복잡한 티케팅 절차 없이 간단한 현금 영수증만 받으면 됐기에 정시 운항 기록도 좋았다. 전형적인 혁신기업이었다. 하지만 현재 PSA는 경영난을 겪고 합병돼 사라졌다.

사실 혁신적인 개척자가 나중에 시장을 주도한 사례는 드물다. 안전(安全)면도기 시장의 선발자는 질레트가 아니라 스타(Star)였고, 즉석카메라 시장의 선발자는 폴라로이드가 아니라 뒤브로니(Dubroni)이지 않나. 혁신이 기업의 성장에 큰 변수가 되지 않았다는 것이다."

―가장 중요한 덕목으로 꼽은 규율이란 무엇인가?

"규율은 일관된 행동방식이라고 보면 된다. 10X기업 리더들은 규율을 지키는 정도가 아니라 광적으로 그것을 준수한다는 결론을 내렸다. 애플의 스티브 잡스가 1997년 애플로 복귀한 후 첫 번째 한 일이 무엇이었는지 아는가? 규율을 되살리는 것이었다. 그는 공급망 전문가인 팀 쿡을 영입하고 애플 내 작업 효율을 높이고 전체적인 비용구조를 낮췄다. 그리고 과거에 그랬듯 밤낮없이 일하는 기풍을 살리는 데 노력했다. 또 '친근하고 우아하게 디자인한다' '기업이 아닌 개인을 타깃으로 설계하고 홍보한다' 등의 원칙을 세웠다. 사실 이런 실천 항목들은 모두 애플 초창기에 만들어졌던 것이었고 잡스 본인이 되살렸을 뿐이다. 애플이 잡스가 없는 기간에 침체했던 이유는 규율이 부족했기 때문이었다. 어느 기업이나 국가가 규율을 잃어버린 채 선도적인 혁신만 한다면 결국 위험에 처한다는 사실을 보여준다."

―왜 창의성에다 실증적이란 말을 붙였나?

"결과가 좋지 않았던 기업을 보면 총알 대신 대포를 뻥뻥 쏘았다. 사전에 제대로 준비를 하지 않는 것이고, 과잉대응을 했을 뿐이다. 상황이 불확실한데 대포를 쏘면 타깃에 제대로 불이 붙지 않는다. 손해만 막심할 뿐이다. 그래서 먼저 총알을 쏴보고 진짜로 대포를 쏠 과녁을 결정해야 한다. '10X기업'들을 보면 다른 기업보다 총알을 많이 쏜 것으로 나온다. 1987년 빌 게이츠는 당시 경쟁하던 운영체제였던 윈도(Windows)와 OS2 가운데 선택해야 했다. 그가 선택한 것은 둘 다 개발하는 것(총 쏘기)이었다. 그러다가 윈도가 대세로 굳어지자 그곳에 집중(대포 쏘기)했다."

―세 번째 덕목인 생산적 편집증이란 무엇인가. 이건희 삼성전자 회장은 항상 "위기가 다가오고 있다"며 임직원들을 다그치는데 이것도 그에 해당하나?

"이건희 회장이 위기라고 강조하는 것도 분명히 편집증이라고 본다. 현재 삼성은 경기 침체인데도 실적이 좋지 않나? 편집증은 우리기 예측하지 못하는 미래를 우려하고 이에 대비하는 것을 말한다. (칠판에다 그래프를 그리며) 경기가 좋은 때는 A와 B회사는 비슷한 성장률을 거둔다. 그런데 불황기가 왔다고 치자. 그러면 편집증으로 미래를 대비해왔던 A회사는 여전히 꾸준한 성장을 거두고, B회사는 매출과 이익이 급감한다. 여기에서 큰 격차가 난다. 나중에 경기가 다시 좋아진다면? A회사는 탄력을 받아 또 한 번 성장하게 되고, B회사는 불황기에 타격을 받아 제대로 된 성장률을 이끌어내지 못한다. 그런 식으로 한때 라이벌 관계였던 회사들 간 운명이 갈리는 것이다."

―생산적 편집증과 두려움과는 뭐가 다른가?

"암벽등산이 나의 중요한 취미인데, 절벽에 매달리다 보면 두려움이 올 때가 있다. 두려움이 당신을 사로잡으면 신체 상태를 옴짝달싹 못하고 움직이게 하지 않는다. 그러면 당신이 죽을 가능성이 커지는 것이다. 편집증은 살아남을 방법을 강구하는 것을 일컫는다. 만에 하나 나쁜 경우를 상정해서 이에 대비하는 것이다. 그러면 공포가 몰려올 만큼 상황이 나빠지더라도 미리 대비했기 때문에 위기를 헤쳐나갈 수 있다."

◇"카리스마·변화·스피드 리더십이 다 좋은 건 아니다"

―우리가 갖고 있는 경영 상식 중 가장 위험한 생각은 무엇인가?

"나는 기업에 카리스마적인 리더가 꼭 필요하다는 기존 상식이 가장 위험한 생각이라고 본다. '10X기업'을 연구한 결과, 카리스마를 가진 지도자는 항상 좋은 결정을 하지 않는다. 물론 정치인은 거대한 국가조직을 운영하려면 얼마간 카리스마를 가질 수 있다고 본다. 하지만 미국 역사에서 가장 위대한 대통령인 에이브러햄 링컨을 보자면 그는 카리스마를 가진 리더형이 아니었다. 카리스마적인 리더는 자신의 감(感)을 믿고 과감히 내지르는 경향이 있다.

둘째로 위험한 것은 조직이 빠르게 변화할수록 좋다는 생각이다. 내 연구 결과에 따르면 세상이 외부를 변화시키는 것보다 더욱 크게 내부를 변화시키면 대부분 좋지 않은 결과를 냈다. 바보 같은 전략이다. '10X기업'들은 동종업계 다른 기업보다 자사 고유의 영업방식을 거의 바꾸지 않은 것으로 나온다. 변화 자체가 중요한 것이 아니라 변화가 필요한 때와 필요하지 않은 때를 알아차리는 것이다."

콜린스는 예전 저서인 '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로'에서 최고 단계인 레벨 5 지도자는 겸양(humility)과 강력한 의지를 가져야 한다고 강조했다. 일각에서는 오늘날 최고의 경영 스타였던 스티브 잡스는 과연 겸양을 바탕으로 경영을 했느냐는 의문을 제기하고 있다.

◇우리 앞날은 혼돈의 연속

콜린스는 규율·창의·편집증이란 리더십이 비즈니스뿐 아니라 개인·비영리단체·국가에도 적용될 수 있다고 봤다. 앞날을 예측할 수 없는 상황에서 목표를 향해 뚜벅뚜벅 걸어가야 하는 것은 모두에게 마찬가지라는 것이다. 마치 아문센이 남극점을 향해 하루 15~20마일씩 꾸준히 정진했던 것처럼 말이다.

―한 치 앞을 내다보지 못하는 불확실성은 언제 걷힐까?

"우리 앞에 불확실성과 혼돈이 있다는 얘기는 '향후 중력이 지속적으로 작용할 것'이라고 말하는 것이나 다름없다. 우리가 당연히 받아들여야 하는 것이다. 그렇다고 우리가 운 나쁘게 나쁜 환경에 있다고 생각하지 말자. 중력이 있다고 이 세상 누구도 불만을 터뜨리지 않는다."

―규율·창의·편집증이란 비즈니스 리더십은 정치인들에도 적용 가능한가?

"미국 전역에서 교장, 장성, 병원장, 교회 지도자, 공익재단 책임자 등으로부터 수시로 이메일을 받는다. 이들은 나의 얘기를 선택적으로 수용하지만, 자신들의 방식으로 받아들이고 있다. 비즈니스는 거대한 데이터의 현장이다. 비즈니스란 렌즈를 통해 우리 인간을 바라보고 문제를 탐구했다."

짐 콜린스(Jim Collins)는

출생: 1958년 미국 콜로라도주 볼더

학력: 스탠퍼드대 경영대학원 석사

경력: 맥킨지 컨설턴트와 휴렛패커드(HP)를 거쳐 스탠퍼드대 경영대학원 교수

현직: 경영 컨설턴트·저술가

저서: '위대한 기업의 선택(Great by Choice)' '위대한 기업은 다 어디로 갔을까(How the Mighty Fall)' '좋은 기업을 넘어서 위대한 기업으로(Good to Great)' '성공하는 기업의 8가지 습관(Built to Last)'

취미: 암벽 등반

생활신조: 광적인 규율을 추구하며 살기

"성공한 기업은 운 좋은 것이 아니라 운을 만났을 때 수익률이 높은 것"

짐 콜린스의 기발함 중의 하나는 '행운'과 '비즈니스 성공'과의 상관관계를 데이터를 이용해 정밀 분석했다는 점이다.

약간 황당해 보이는 연구 주제일 수 있으나 콜린스는 인텔·마이크로소프트 등 7개 '10X기업'과 동종업계의 라이벌 기업들을 상대로 각각의 성장 과정에서 벌어진 각종 사건을 전수(全數)조사했다. 그는 "이것을 분석하는 데만 꼬박 2년이 걸렸다"고 했다.

그의 결론은 '성공한 10X기업이 그렇지 못한 기업에 비해 더 운이 좋다고 말할 수 없었다'는 것이다. '10X기업'에서 행운이 개입된 중요 사건은 평균 7개 발견됐고, 비교된 라이벌 기업들에서는 8개가 나왔다. "성공 기업은 운이 좋았던 것이 아니라 운을 만났을 때 여기서 얻는 수익률(ROL·Return of Luck)이 좋았다"고 그는 말했다.

―중국 고사성어에 '운칠기삼(運七技三)'이란 말이 있다. 어쨌거나 당신은 이를 뒤집었다.

"중국에 그런 고사가 있는 줄 몰랐다. 재밌다. 내가 확실하게 말할 수 있는 건 행운이 위대한 기업을 만들지 않았다는 점이다. 대신 운에 대한 수익률이 위대한 기업을 만들었다. 한국 기업으로 따지면 운이 오늘의 삼성을 있게끔 얼마 정도 영향을 줬을지 모르지만, 결정적인 성공 요인은 아니었을 것이다."

―'운 수익률'을 좋게 하려면 어떻게 해야 할까?

"리더는 항상 미래를 대비한 '생산적 편집증'을 가져야 한다. 동전을 던져서 앞면이 나오면 좋은 운이고, 뒷면이 나오면 나쁜 운을 만난다고 치자. 어떤 기업은 일곱 번째까지 뒷면이 나올 수 있다. 이 기업이 나쁜 운 때문에 사라지지 않는다면, 여덟 번째 동전 던지기에서 앞면, 즉 좋은 운을 만날 수 있다. 이때 행운을 잘만 활용하면 거대한 기업으로 갈 수 있다. '생산적 편집증'을 가진 리더라야 동전 던지기에서 일곱 번 모두 뒷면만 나올 수 있는 상황에 대비하고 좋은 운을 만났을 때 이를 낚아챌 수 있다."

―왜 이런 문제를 연구했나?

"호기심이었다. 사업에서 성공한 사람들에게 비결을 물어보면 대부분 '나는 정말 행운아'라는 식으로 말한다. 나는 이 얘기를 듣고 진짜 맞는 얘긴지 그게 궁금했다."