"오늘의 현장에서 일어나는 실시간 학습이 성공 기업의 밑거름"
'전략 경영' 大家 헨리 민츠버그 교수 인터뷰
"요즘 최고경영자(CEO)들은 '코끼리 다리를 만지는 거만한 장님'이다. 이들에게 연말 성과 보너스를 주지 말아야 한다."
1968년부터 만 44년째 캐나다 맥길대학교 경영대학원 교수로 일하고 있는 그에 대해 영국 '이코노미스트'지(誌)는 "평생 몸담으며 관여하고 있는 경영자들을 향해 끊임없이 비판하고 훈계하는 구루(guru)"라며 '미스터 쓴소리'라고 표현했다. 아무리 성격 좋고 대범한 CEO라도 충분히 기분 상할 만한 가시 돋친 말들을 서슴없이 한다는 이유에서다.
하지만 민츠버그 교수는 최고의 칼럼니스트에게 수여하는 맥킨지상(Mckinsey Award)을 두 차례(1975, 87년) 받았다. 글로벌 경영학계가 그를 인정하고 있다는 증표다. 그가 호평받는 이유는 두 가지로 요약된다.
먼저 민츠버그 교수는 '우발적(emergent) 전략'이란 독자적인 경영 이론을 창안했다. 이 개념은 CEO들이 큰 비전이나 사전 계획 아래 경영 전략을 미리 짜놓고 추진해야 한다는 '의도된(intended) 전략' 이론과 정반대된다. 마이클 포터(Porter) 하버드대 교수 등의 '경쟁 우위 전략'이 '의도된 전략' 이론의 전형이다.
그가 주창하는 '우발적 전략'의 핵심은 ▲조직의 '실무자'와 관리자의 역할에 초점을 맞추며 ▲이들이 '현장'에서 매일 보고 느끼는 생각과 판단을 중시하며 ▲사내에 부단한 '학습'과 체계적인 전략 경영 시스템 구축을 강조한다는 세 가지이다. 민츠버그 교수는 15권의 저서와 150편의 논문을 통해 "'우발적 전략'이 기업의 질적 성장을 달성하는 데 훨씬 효과적"이라고 주장하고 있다.
둘째는 CEO들의 안일한 행태를 비판하며 업무 혁신을 촉구한다는 점이다. 그는 1973년 글로벌 기업 CEO 5명의 활동을 1주일 동안 정밀 추적한 다음 "CEO들은 하루 8시간 업무 동안 583개 종류의 잡다한 활동을 하느라 시간만 축내고 있다"고 결론 내렸다. 지금도 "CEO들은 미래를 예측한답시고 미리 짜놓은 전략을 실무자에게 하달(下達)만 한다. 이래선 성공 가능성이 10%이다"라고 말한다.
지난달 초 기자가 캐나다 몬트리올 시내에 있는 민츠버그 교수의 대학 연구실을 찾아갔을 때, 그는 이렇게 말했다.
"코닥, 아메리칸온라인(AOL), 델, 리먼브러더스의 CEO는 책상머리에 앉아 허술한 전략을 만들어 실패했다. 이들은 기업 내부에서 발생하는 위험이나 현장 업무를 몰랐다. CEO는 학습 역량을 갖추고 현장에 밝은 실무자들에게 권한을 이양해 전략 경영의 '과정 관리자(process manager)' 역할에 충실해야 한다."
그의 '우발적 전략' 경영 이론은 저(低)성장의 그림자가 짙어지고 불확실성이 최고로 높아지는 요즘 최상의 접근법이자, 종착점에 가깝다는 평가를 받는다.
"기업 전략 경영의 키워드는 1950~60년대 '관리'를 시작으로 1970~80년대에 '환경', 1980년대 말~1990년대의 '역량(competence)', 1990~ 2000년대의 '지식'을 거쳐 지금은 실시간(實時間)적 '학습'을 통해 장기 성장을 꾀하는 것으로 진화했습니다."(장대련 연세대 경영대학원 교수)
민츠버그 박사의 명성은 글로벌 대침체(Great Recession)가 깊어지면서 더 높아지고 있다. 노바티스·루프트한자·브라질개발은행·LG 등이 매년 그의 경영대학원 강좌에 수백 명의 임직원을 보내 교육시키고 있는 게 방증이다. Weekly BIZ가 세계적 전략 경영의 대가인 민츠버그 박사를 국내 언론 중 처음으로 단독 인터뷰했다.
"현장서 눈멀게 하는 전략기획실 없애라… 100년 장수기업들은 실무 아이디어로 성장"
CEO는 작곡가 아닌 '리허설 지휘자'
경영은 시행착오하며 발전하는 것
우발적 발견ㆍ혁신 아이디어 나오는
현장 학습에 더 많은 시간 할당해야
'인적자원'이란 개념 추방을
대단히 파괴적이고 위해적인 용어
이 말 유행하면서 대량해고 잦아져
직원들은 그냥 '사람'으로 불러야
경영대학원 교육의 허상
하버드 MBA의 수퍼 스타로 꼽힌
19명 중 11명이 경영실패로 쫓겨나
숫자 기반의 분석만 배웠기 때문
6.6㎡(약 2평)짜리 연구실에서 기자와 책상 하나를 두고 마주 앉은 민츠버그 박사는 이런 질문을 던진 다음 곧장 답(答)을 내놓았다.
“바로 현장 실무 직원의 제안과 혁신 아이디어에서 100년 가까이 존속하는 장수(長壽)의 열쇠를 찾았다는 점입니다.”
먼저 존슨앤드존슨의 실무 직원들은 1900년대 초 병원에 납품하던 깁스를 쓰다 가려움증을 호소하는 소비자의 불만에 착안해 가려움증을 완화해주는 파우더를 고안해냈고, 지금 베스트셀링 상품인 유아용 파우더를 세계 최초로 상품화했다.
메리어트 호텔은 비행기 승객이 기내에서 먹을 음식을 미리 구입해서 타는 모습을 보고 항공 케이터링(catering) 사업을 시작해 붐을 일으켰다. 이케아는 한 배달 직원이 의자 완제품이 다른 제품으로 꽉 찬 운송 트럭에 들어가지 않자 의자 다리를 해체해 실은 사실에서 착안해 조립가구 생산을 본격화했다.
민츠버그 박사는 “‘우발적 전략’은 이 세 기업의 사례에서 보듯 전략 수립의 권한을 현장 책임자에게 맡기기 때문에 훨씬 더 유효하고 현장 친화적인 전략 패턴을 만들 수 있으며 적실성도 높다”고 했다. 반대로 ‘의도적 전략’은 기업의 현장 상황과 동떨어진 채 경영진의 의도를 실현하는 데 급급해 성장으로 연결되지 못하는 경우가 많다는 것이다.
“나는 평소 1000~2000m 높이의 산을 자주 등산합니다. 자연에서 얻은 깨달음을 바탕으로 CEO의 행동 변화를 요구합니다. ‘왜 경영자들은 자연의 순리를 따르지 않는가?’ ‘왜 그들은 물 흐르듯이 경영하지 못하는가?’ 이에 대한 해법을 제시하려고 노력합니다.”
◇“침체기에 경영자는 ‘오케스트라 리허설’의 지휘자가 돼라”
―당신이 주장하는 ‘우발적 전략’이 유용하다는 구체적인 근거가 궁금하다.
“40여년간 경영학 교수로 CEO들의 생활을 분석해보니 이들 업무의 80%는 단순 구두 커뮤니케이션으로 이뤄지고 있다. 그들이 방해 없이 일하는 시간은 이틀(48시간)에 한 시간꼴이다. 어떤 CEO는 14번의 미팅 중 13번은 당일 잡은 ‘번개미팅’으로 시간을 낭비했다. 준비 부족으로 질적인 토론은 매우 빈약하다. CEO들이 아래 직원들에게 전화로 단순 지시하는 경우가 전체 전화 사용량의 약 50%인 반면, 고객·협력사 등과 통화하는 시간은 20%에 불과했다. 한 마디로 안팎의 기업 사정에 대해 잘 모르는 것이다.”
―다른 근거도 있나?
“하나 더 꼽는다면 마이클 포터 박사 등이 만든 ‘경쟁 우위 전략’의 문제점이다. 이 전략은 1970~80년대 폭발적인 산업 발전과 더불어 효과를 거뒀다. 그러나 수년째 경기 침체기를 겪는 지금은 대기업뿐만 아니라 중소기업, 창업자 등 다양한 형태의 기업을 발전시켜야 한다. 그런데 ‘경쟁 우위 전략’은 대기업 편향적이다. 또 수량화가 가능한 경제적인 것만 분석하고, 수량화가 어려운 사회·정치적 요인들은 간과한다. 그래서 허점이 많고 리스크도 크다. 무엇보다 CEO에게 ‘학습’ 보다는 ‘계산’에 집중하라는 메시지를 전한다. 숫자에 기반을 둔 계획과 전략은 직원들의 창의성과 헌신을 짓누르고, 새로운 통찰 기회까지 빼앗는다.”
―하지만 요즘 같은 비상한 시기에는 ‘경쟁우위 전략’에서 요구하는 CEO의 강력한 리더십이 필요하지 않나?
“잭 웰치와 스티브 잡스, 마사요시 손(孫正義) 소프트뱅크 회장처럼 시대의 흐름을 알고 기업 내부 사정을 속속들이 다 이해하며 리더십을 펼치는 CEO는 좋다. 문제는 대다수 CEO가 자잘한 일상 업무에서 벗어나지 못하고 있으며 기업의 속사정도 모른다는 데 있다. 요즘 리더들은 기업의 수익을 창출해내는 현장 상황을 거의 학습하지 않고 있으며 전략을 완벽하게 짤 만큼의 ‘전지전능(全知全能)형 리더’들이 거의 없다. 요즘 리더들은 기업의 수익을 창출하는 현장 상황을 전혀 학습하고 있지 않다.
―그렇다면 핵심 이론인 ‘우발적 전략’은 어떻게 실행할 수 있나?
“먼저 각 부서의 매니저들이 부서의 핵심 역량을 직접 맡아 처리하도록 해야 한다. 보통 ‘영업 담당 부장’은 통상 영업을 하지 않는데, 매니저들이 적극 동참해야 한다. 직급이 올라갈수록 기업 핵심 부서의 핵심 역량과 거리가 멀어지는데, 이럴수록 실무자들의 생각을 이해하지 못하게 되며 왜곡된 판단을 내리게 된다. 핵심 역량과의 연결 고리를 항상 유지해야 한다. 둘째 매일 현장에서 샘솟는 아이디어를 중간 관리자에게 수시로 보고해 전략화하는 시스템을 구축해야 한다. 메시지는 생산라인, 마케팅, 일반 경영선까지 모두 가야 한다.”
그는 “현장 상황을 간과한 채 방대한 자료를 수집·분석해 전략을 만드는 전략기획실과 기획조정실 등 경영진이 현장에서 눈멀게 하는 부서는 없애야 한다”고 목소리를 높였다.
―실제로 그런 과정을 거쳐 돋보이는 성과를 낸 경우가 더 있는가?
“지금은 수천개의 지점과 자산 규모 8223억달러로 성장한 캐나다왕립은행(RBC)의 CEO였던 존 클레혼(Cleghorn·1994~2001년)이 성공적인 사례이다. 그는 65억달러였던 은행의 시가총액을 재임기간 3배나 불렸는데, 그는 매일 아침 각 지점을 한 차례씩 방문해 뒤틀린 건물 간판부터 실무자에게 이야기해 고치거나 현관의 먼지를 직접 터는 일로 업무를 시작했다. 지하철을 이용하고 법인 차량을 없애면서 실무진과 눈높이를 맞췄다. 또 엄격한 ‘시간 할당제’를 적용해 하루 시간의 25%는 현장 직원 및 고객과 보냈다. 현장 직원 및 고객(16%), 책상업무(12%), 외부 출장(18%), 임원 미팅(7%) 등으로 시간을 쪼개 관리한 것이다. 실무자들과 매일 수시로 미팅했다. 그는 실무자들의 요구 사항 가운데 평균 75~80%를 수용했다.”
그의 주장은 ‘경영 혁신 전도사’인 제프리 페퍼와 로버트 버겔만 스탠퍼드대 교수의 “중간 관리자나 고위 간부가 새로운 전략을 짜라”는 주장과 일맥상통한다. 그러나 ‘현장 실무자’에 훨씬 더 강한 비중을 싣고 있다는 측면에서 훨씬 더 파격적이다. 그렇다면 CEO는 어떻게 해야 할까?
“CEO들은 기업의 가장 돋보이는 성과가 어떤 과정을 거쳐 탄생했는지 잘 관찰하며 숙고해야 합니다. 실수나 우연에 따른 성공도 ‘우발적 전략’으로 분리해 볼 수 있습니다. 일본 혼다(本田)는 1970년대 미국에 진출할 때 당초 판매하려고 했던 오토바이 기종의 재고가 없어 50㏄급 오토바이를 판매해 성공을 거뒀는데, 지금 당시 상황에 대해 ‘실수로 성공했다’고 솔직하게 얘기합니다.”
민츠버그 박사는 “일찍이 피터 드러커(Drucker)는 ‘경영자는 지휘자이자 작곡자가 돼야 한다’고 주장했지만 그건 신화(神話)에서나 가능한 일”이라며 “경영자는 연주하다 멈추고, 또 연주를 반복하는 시행착오로 발전하는 ‘오케스트라 리허설’의 지휘자이다”고 했다.
―당신의 ‘우발적 전략’ 이론이 갖는 장점이 또 있는가?
“CEO들이 매일 현장을 학습(learning)하기 때문에 훗날 폐기학습(un-learning)도 용이하다는 점이다. 즉 불필요한 관점의 사업 계획을 즉각 폐기해 조직에 팽배한 고정관념과 현실 안주적인 사고방식을 떨쳐낼 수 있다. ‘우발적 전략’은 무리한 고속 성장이 아니라 점진적인 질적(質的) 성장을 목표로 한다. 국내총생산(GDP)은 적어도 경제와 기업이 미국보다 안정적인 캐나다 같은 상황을 말이다.”
◇“조직을 분리하지 말고 커뮤니티십을 키워라”
―‘우발적 전략’을 효과적으로 실행하려면 구체적으로 어떻게 해야 하나?
“단순 리더십이 아닌 커뮤니티십(communityship)을 함양해야 한다. 이 ‘커뮤니티십’은 CEO와 임원, 현장 실무자들이 서로 존경하고 연결된 공동체적 개념이다. 이런 상황에서 CEO는 착취자(exploiter)가 아니라 계속 공부하고 수용하는 탐구자(explorer)이다. CEO와 현장 실무자도 모두 ‘전략가’가 되어야 한다. 이게 바로 ‘자연적(natural) 경영’이다.”
―이상적인 얘기로 들리는데 ‘자연적 경영’을 어떻게 실현할 수 있나?
“먼저 조직 안에서 서열을 의미하는 상위(top) 중간(middle) 하위(bottom)란 개념을 없애야 한다. 이런 표현으로 기업 구성원 서로를 분리해서는 안 된다. 둘째, ‘인적자원’(HR)이란 개념을 추방하는 대신 그냥 ‘사람’(human)이라고 불러야 한다. 인적자원은 대단히 파괴적이고 위해(危害)적인 용어이다. 이 단어가 유행하기 시작한 1980년대부터 기업의 구조조정, 대량 해고가 빈번해졌다.”
―경영대학원 교육도 바뀌어야 한다고 여러 논문 등에서 주장했는데.
“그렇다. 잘못된 길로 간 미국 상위 100대 기업 CEO 가운데 50% 이상이 MBA(경영학석사) 출신인데, 숫자 기반의 분석만을 배워서 경영자로서 기본적 자질이 충분치 않다는 게 큰 이유라고 생각한다. 하버드대가 출간한 ‘하버드가 배출한 19명의 수퍼스타 CEO’란 책에 등장하는 CEO들을 추적해 봤더니 참담한 결과가 나왔다.”
―어떤 결과였나?
“19명의 CEO 가운데 11명이 결국 해당 기업에서 모두 쫓겨났다. 경영난으로 LG전자에 매각된 제니스(Zenith)의 제리 펄만, 해외진출에 실패하고 물러난 아메리칸 익스프레스(Amex)의 제임스 로빈슨, 파산한 컨티넨탈 항공의 프랭크 로렌조…. 이 CEO들은 한때 경영대학원의 수재(秀才)로 불렸지만 추락했다.”
이런 결함을 치유하기 위해 민츠버그 박사는 독특한 MBA 수업을 진행한다. 동그란 테이블에서 직급에 상관없이 빙 둘러앉아 질의응답을 하는 게 기본이다. 6개월 동안 기업의 CEO·실무 관리자(수업에서 학생)들이 상대방의 업무를 ‘인수인계’하고 일터를 바꿔 일하는 ‘경영 교환(managerial exchange)’, 상대 기업의 고민사항을 직접 해결해 주는 ‘프렌들리 컨설팅(friendly consulting)’ 등을 한다. 상대방의 입장이 돼서 확실하고 심도 있는 문제 해결 능력과 안목을 기르는 데 주력하는 것이다.
―경기 침체기에 정부의 역할이 커지는데, 정부에 충고한다면?
“무엇보다 경영난으로 병든 미국 GM 같은 대기업들을 억지로 살리는 일을 멈춰야 한다. 정부의 이런 간섭은 대기업보다 훨씬 더 잘할 수 있는 수천개의 작은 기업들의 앞길을 막는다. 일자리는 중소기업에서 더 많이 나온다. ‘V’자 모양으로 떼 지어 날아가는 기러기를 보라. 맨 앞에서 나는 기러기가 지치면 뒤로 빠지고, 뒤에서 날던 기러기가 앞으로 나간다. 이처럼 기업 생태계에서도 선순환 구조가 필요하다.”
출생 : 1939년 캐나다 몬트리올.
학력 : 캐나다 맥길대 기계공학 학사, 미국 MIT 경영학 석·박사.
경력 : 1968년~현재: 맥길대 경영대학원 교수, 카네기멜론·INSEAD·영국 런던정경대(LSE) 등 초빙 교수, 2007년 컨설팅회사 ‘코칭아워셀브스’ 창업 파트너.
수상 및 기타 : 전략경영학회 회장 역임, 캐나다 정부 훈장(1998년), 맥킨지상(1975·1987년) 허버트 사이먼상(2006년) 등 수상 .
저서 : ‘전략사파리’, ‘MBA가 회사를 망친다’ ‘매니징’ 등 15권.