세계경제 지도가 탈바꿈하고 있다. 선진국 경제가 곤두박질치면서 중국·인도·인도네시아 등을 주축으로 한 아시아의 신흥 경제국들이 20년 후 전 세계 GDP의 50%를 차지할 것으로 예상된다. 우리 기업들의 신흥시장 생존책은 무엇인가?

1980년대와 90년대 초반까지 일본, 미국 기업들은 자국에서 개발한 방식을 그대로 전 세계에 적용하는 글로벌 전략을 추구했다. 이후에 현지화를 접목한 글로컬라이제이션(glocalization)으로 전환했으나 이것은 구매력을 갖춘 상위 고객들에게 초점을 맞춘 것이었다.

상당수 한국 기업도 신흥시장의 제한적인 상위 소비자들을 겨냥했을 뿐 엄청난 구매력을 지닌 '중간시장(middle market)'을 간과해 왔다.

미국 미시간대 로스경영대학원의 프라할라드(Prahalad) 교수와 코넬대의 스튜어트 하트(Hart) 교수는 연간 2만달러 이상의 구매력을 지닌, 세계적으로 최대 1억명의 인구에 불과한 '프리미엄 시장' 대신 연간 1500~2만달러의 15억~17억5000만명에 이르는 '중간시장'의 잠재력을 높이 평가했다. 무궁한 성장 가능성을 지닌 중간시장을 공략하는 게 미래 선점 효과를 낼 수 있다는 것이다.

레노보·화웨이·하이얼 같은 전자 기업, 검색 포털사이트 바이두(Baidu), 의료기기 전문 기업 민드레이(Mindray), 중국 최대 풍력에너지 기업 골드윈드(Goldwind), 인도의 인포시스(Infosys) 등은 중간시장을 집중공략해 급성장하고 있다.

한국 기업들이 이들과 경쟁해 살아남으려면 특별한 노력이 필요한데, GE 의료기기사업부가 취한 '역쇄신 전략(Reverse Innovation)'을 벤치마킹할 만하다. 2002년 중국 시장에 뛰어든 GE는 진출 초기 미국과 일본에서 개발된 10만달러가 넘는 초고가 의료기기 판매에 집중하다가 쓴맛을 봤다. 자금이 부족한 중국 현지 병원들로부터 철저하게 외면당했던 것이다.

시행착오 끝에 GE는 2009년 노트북에도 간편 연결이 가능한 1만5000달러짜리 초음파기기를 출시하며 중국의 중간시장을 공략, 성공을 거뒀다. GE는 이를 바탕으로 비슷한 구매력을 지닌 인도시장으로 진출해 다시 성공했고, 역으로 미국 시장으로까지 제품을 들여와 병원 응급실, 구급차 등을 상대로 2억8000만달러 규모의 새 시장을 창출했다. 현지 신흥시장에 맞춰 상품을 개발·판매하고 그 성공을 발판으로 다른 신흥시장으로 옮겨가거나 선진국에 같은 제품을 들여와 판로를 개척한 역쇄신 전략이 적중한 것이다.

신흥 경제국의 내수 시장은 성장하고 있지만 아직 제조업 비중이 높지 않고 자원과 인력수준도 미흡하다. 이들은 전통적 소비습관을 따르는 경향이 두드러진다. 하지만 내부에서 일어나고 있는 변화와 다양성에 대한 요구는 새로운 것이 아니다. 이런 상황에서 국내 기업들이 전략적 사고와 생산 프로세스를 온전히 수정하지 않는다면, 신흥시장 활황세는 '남의 집 잔치'가 될 수 있다.