'제4차 산업혁명' 시대엔 민첩한 기업이 살아남는다. 린다 힐 미 하버드대 경영대학원 교수는 지식 기반 경제로 전환되는 시기에는 인재 관리 능력이 기업의 역량을 좌우한다고 조언했다. 집단천재성을 끌어내기 위한 기업들의 전략은 다양하다.

양방향 소통

인도의 IT서비스 업체인 HCL테크놀로지는 2000년대 들어 위기를 맞았다. 직원 대부분이 자신의 의견조차 제대로 말하지 않을 정도로 수동적인 분위기였고, 이직률도 높았다. 혁신은커녕 고객사의 계약 파기가 잇따를 정도로 경쟁력이 뒤처졌다.

2005년 구원 투수로 투입된 비니트 나야르 신임 최고경영자(CEO)는 직원들이 경영진이나 회사 정책에 대한 의견을 인트라넷을 통해 자유롭게 밝히도록 했고, CEO가 받은 질문에 대한 답변은 전 직원에게 공개했다. 상사만 부하직원을 일방적으로 평가하던 고과 방식도 다면평가로 바꾸고, 직원들이 CEO까지 평가하도록 했다. 기획 부서에는 직속 상사에게만 계단식으로 사업계획서를 보고하는 대신 온라인 포털에 올리도록 하고, 동료끼리 기획안을 평가하게 했다.

디자인 싱킹

디자인에 대한 소비자의 취향과 반응이 중요한 소비재 기업들은 제품 개발 단계에서부터 고객의 의견과 외부 인력의 재능을 활용하는 전략도 구사한다. 이른바 디자인 싱킹(design thinking)이다.

힐 교수가 혁신 사례로 꼽은 미국 패션 벤처기업 스레들리스(Threadless)는 상시 근무하는 디자이너도 대규모 물류 시설도 없지만, 유행에 맞는 제품을 저렴한 가격에 판매하며 소비자들을 사로잡았다. 스레들리스는 상금을 내걸고 디자이너들에게 티셔츠 디자인을 공모해 기본 인건비를 줄였고, 소비자들이 선택한 디자인을 한정 수량만 제작해 재고 관리 비용과 물류비를 절감했다.

창조적 마찰

과거에는 다양한 아이디어를 찾기 위해 브레인스토밍을 도입하는 것이 인기였지만, 최근에는 아이디어를 한 단계 발전시키는 토론의 중요성이 커지고 있다. 팀원이 낸 아이디어를 자유롭게 평가하고 비판해야 부족한 점을 보완할 수 있다는 점을 인식한 것이다. 전혀 다른 분야 전문가에게 의견을 구하면, 새로운 시각에서 제품을 개발할 수 있다는 게 혁신 전문가들의 공통적인 조언이다.