영국 프로축구 프리미어리그 출범(1992년) 이래 지난해까지 21년 동안 역대 최다(13회) 우승, 이 기간에 리그 순위가 3위 아래로 한 번도 떨어진 적이 없는 '영원한 우승 후보', 이것이 지난해 5월까지 알렉스 퍼거슨 감독이 이끌던 맨체스터 유나이티드(이하 맨유)에 따라붙던 수식어였다.

하지만 퍼거슨 감독 은퇴 후 맨유는 180도 달라졌다. 데이비드 모이스 감독이 지휘봉을 넘겨받고 나서 거둔 성적은 17승 6무 11패. 리그 7위(10일 현재)였고, 시즌이 끝나지도 않았는데 19년 만에 처음으로 내년 챔피언스리그 진출도 좌절됐다. 결국 지난달 모이스 감독은 경질당했고, 지금은 고참 선수 라이언 긱스가 감독 대행을 맡고 있다.

대체 지난 1년 사이 맨유에 무슨 일이 벌어진 걸까. 사실 주전 선수 11명은 1년 전이나 지금이나 전혀 변동이 없다. 변화는 단지 감독 교체, 그것 하나뿐이었다.

맨유의 몰락은 리더의 역할이 얼마나 큰지를 일깨워준다. 김성근 감독이 떠난 프로야구 SK 구단을 보라.

퍼거슨 감독을 포함해 프리미어리그 역사상 가장 성공적인 감독 11명을 인터뷰해 '승부의 신'이란 책을 쓴 마이크 카슨씨는 위클리비즈 인터뷰에서 이렇게 말했다.

"퍼거슨 감독은 '천하무적'이라는 아우라(aura)를 주변에 발산할 수 있었습니다. 상대팀은 '우린 맨유를 이길 순 없어. 그건 불가능한 일이야'라고 생각하고 지레 겁을 먹는 경우가 많았죠. 하지만 이젠 그런 분위기가 바뀐 겁니다. '지금 맨유는 과거의 맨유가 아니다. 무적의 아우라는 사라졌다. 이젠 우리도 맨유를 이길 수 있다. 실제로 지난 몇 차례 경기 때 우리는 맨유가 지는 걸 보지 않았던가!' 모이스 감독이 아무리 훌륭하고 능력이 있다 하더라도 그는 아직 그런 아우라를 만들어내지 못했습니다."

카슨씨는 매킨지 컨설턴트로 일하다 컨설팅 회사 애버킨을 창업했으며 열렬한 축구 팬이다.

모이스 감독은 에버턴을 이끌 당시엔 전술 구사나 인재 등용 등 여러 면에서 훌륭한 지휘관으로 칭송받았다. 그런 그가 왜 유독 맨유에선 그토록 무능했을까.

전문가들은 그 원인의 하나로 맨유라는 조직에 축적된 경험을 과소평가했다는 점을 꼽는다. 1986년부터 27년간 맨유를 이끌어온 퍼거슨 감독이 그동안 구축해 놓았던 조직 문화와 시스템을 깡그리 무시한 채 성급하게 자신의 방식으로 조직을 장악하려 하다 보니 조직이 적응 혼란을 겪었다는 것이다. 카슨씨는 "사람들은 대개 지도자가 되면 자기 흔적을 남기고 싶은 욕심에 조직에 섣불리 손을 대는데 이런 지도자의 '자의식'은 큰 장애물"이라고 말했다.

그러나 퍼거슨도 책임에서 자유로울 수 없다. 훌륭한 리더의 가장 중요한 책무에는 미리 후계자를 선정해 대비하는 '승계 계획(succession plan)'도 포함되기 때문이다. 모이스는 퍼거슨 본인이 추천해 외부에서 영입한 인물이었다. 인적 관리 컨설팅 기업 머서 코리아 박형철 대표에 따르면 글로벌 기업은 승계 계획을 마련해 오랫동안 준비하는 것이 일반적이다. 잭 웰치 회장의 후계자를 찾으려고 6년 5개월을 준비한 GE가 대표적이다. 이코노미스트지는 최근 맨유 구단에 관한 기사에서 "CEO가 되는 바로 그날 승계 계획에 착수해야 한다"는 마이클 우심 와튼스쿨 교수의 말을 인용해 보도했다.

그러나 전설적 리더가 떠난 조직에서 후계자가 성공하는 경우는 흔하지 않다. 잭 웰치가 떠난 GE나 테리 리히가 떠난 테스코는 과거에 못 미친다는 지적을 받는다. 알렉산더 대왕은 세계를 제패했지만, 승계 계획 측면에선 무능했다. 임종 직전 후계자를 누구로 할지에 대한 질문을 받자 그는 "가장 강한 사람"이라고만 말한 것으로 알려졌다. 그의 사후, 제국은 권력 투쟁에 휩싸였고, 몰락한 것은 순간이었다.

줄리언 버킨쇼 런던비즈니스스쿨 교수는 이코노미스트 인터뷰에서 "카리스마적이고 장기 집권하는 CEO일수록 주변에 자신만큼 강한 사람을 두는 걸 못 견디는데, 이 때문에 조직 내부엔 공백을 채울 인물이 부족한 경우가 많다"고 말했다.

거인(巨人)의 자리를 물려받는 후임자는 진퇴양난에 빠지기 쉽다. 후임자가 전임자의 판박이가 되려 한다면 후임자의 존재감은 거대한 전임자에게 가려 흐릿해지기 십상이다. 필립 클라크 테스코 CEO가 그런 경우다. 반면, 어떤 후임자는 전임자의 그늘을 벗어나 자신의 개성을 과시하려 한다. 1981년 레그 존스 전 CEO로부터 이미 글로벌 기업이 된 GE를 물려받은 잭 웰치는 '중성자탄 잭'이란 별명에서 나타나듯 조직의 관료주의를 무자비하게 쳐냈다. 모이스는 전임자의 그늘에서 갑자기 벗어나려다 좌초한 경우다.

기자가 '승부의 신' 저자 카슨<사진>씨 집을 방문한 날은 마침 그가 응원하는 맨체스터시티(맨시티)가 맨유를 3대0으로 꺾은 다음 날이었다. 그는 전날의 흥분이 완전히 가시지 않은 듯 표정이 상기돼 있었다.
카슨씨는 맨시티 광팬이던 아버지가 열 살 때 데려간 경기에서 맨시티가 극적인 승리를 거둔 뒤 축구에 대한 열정이 시작됐다고 말했다.
"축구 경기장이란 가마솥 같은 곳입니다. 아주 다이내믹하고, 엄청난 부담과 강렬함이 들끓습니다. 저는 그런 가운데서 위대한 축구 감독들이 어떻게 선수들을 통솔할 수 있는지 궁금했어요. 저는 사업가이지만, 그 감독들의 가르침을 기업에도, 군대에도, 학교에도 모두 다 적용할 수 있다고 생각했어요. 제가 책을 쓴 이유입니다."
스타선수도 팀의 가치를 어기면 회초리 휘둘러야
리더의 역할은 단지 조직의 분위기를 형성하는 데 국한되지 않는다. 최고의 인재를 데려와 키우는 일 역시 리더의 임무다. 2003년 퍼거슨 감독은 포르투갈 리그에서 뛰던 18세 크리스티아누 호날두를 당시로써는 거액인 1224만 파운드를 주고 영입했다. 아직 유망주에 불과하던 18세 선수에게 거액을 투자한 것은 모험일 수 있었으나, 이후 호날두는 6년 동안 맨유에서 118골을 기록하며 리그 3연패와 챔피언스리그 우승 등을 이끌어 핵심 전력으로 자리 잡았다.
오늘날 기업에도 성공의 핵심 요인 중 하나는 인재 영입이다. 어떻게 해야 뛰어난 인재를 모을 수 있을까.
"우선 데이터가 중요한 근거가 되지요. 샘 앨러다이스 감독(현 웨스트햄 감독)은 이걸 아주 잘 활용했습니다. 축구는 개개인 능력이 훤히 드러나는 경기입니다. 그러니 많은 경기를 보고 주도면밀하게 관찰해서 인재를 알아볼 수 있습니다. 그러나 일반 기업에선 데이터를 활용해서 인재를 알아보기란 어렵습니다. 인재들의 활약이 '닫힌 문' 안에서 이뤄지니까요.
또 네트워크가 있습니다. 사실 이건 축구보다 일반 기업에서 더 중요한 인재 채용 방식입니다. 기업의 인사 담당자나 헤드헌팅 회사를 통해서 누가 훌륭한지, 누가 인재이고 도움이 될지를 알아볼 수 있으니까요.
셋째 방식은 '직관'이라고 생각합니다. 20대 초반밖에 되지 않은, 완전히 검증되지 않은 선수들을 알아보는 데는 바로 이러한 직관의 힘이 필요합니다. 퍼거슨은 14세 라이언 긱스가 공을 차는 모습을 보고 맨유의 또 다른 전설인 보비 찰턴 경을 불러 그 모습을 보게 했다고 합니다. 그러자 찰턴은 그가 몇 번 공을 차는 것을 보더니 '와, 저 아이는 훗날 대단한 선수가 될 거야, 틀림없어'라고 단언했다고 합니다.
하지만 그 직관에는 이런 부분이 들어가야 합니다. '저 선수가 우리 팀에 과연 적절한 인물일까? 우리의 철학, 사고방식에 과연 잘 어우러질 수 있는 선수일까?'라는 점 말입니다. 어떤 선수가 엄청난 능력을 지니고 있지만, 팀과 어우러질 수가 없다면 트레이드 오프가 적절한 방법일 겁니다."

카슨씨는 좋은 인재를 데려오려면 삼고초려(三顧草廬)를 마다하지 않아야 한다고 말했다.
"샘 앨러다이스 감독이 1998년 프랑스월드컵과 유로2000 우승을 이끈 유리 조르카에프를 자신이 몸담고 있던 볼턴 원더러스로 데려온 것은 매우 이례적인 일이었습니다. 당시 조르카에프는 독일 팀에서 뛰고 있었고, 볼턴 원더러스는 인지도가 높지 않았으니까요. 앨러다이스는 남의 팀에서 뛰는 선수를 데려오기 위해선 그 선수를 자기 홈그라운드로 데려와 평가하는 당시 축구계 관행을 깨고, 직접 독일로 찾아가 유리에게 영국의 리복 경기장 모습과 경기 비디오 녹화 장면을 하나씩 보여주면서 그를 설득했습니다. 한 명의 훌륭한 인재가 들어오면 그다음엔 인재가 인재를 불러들이게 마련입니다. 그렇게 해서 앨러다이스는 인재들을 잇달아 영입할 수 있었죠."
퍼거슨 감독은 내부 인재를 키우는 데 주력했다. 맨유 유소년팀을 성장시켜 데이비드 베컴, 폴 스콜스, 라이언 긱스 등 훗날 프리미어리그에서 승리를 안겨준 창창한 인재들을 키웠다.
"어떤 훌륭한 팀도 정점(頂點)에 오를 때가 있는가 하면 훌륭한 선수들이 팀을 떠난 뒤 그를 대체할 선수를 찾지 못할 경우 일시적으로 나락에 떨어질 수 있습니다. 하지만 퍼거슨은 외부에서 뤼트 판 니스텔로이 같은 창의적이고 뛰어난 선수를 적극 영입하는 한편, 지속적으로 '퍼거슨의 아이들'을 키우는 방식으로 팀이 겪을 수 있는 부침(浮沈)을 최소화했습니다."
―알렉스 퍼거슨 감독은 "어떤 선수도 팀만큼 위대할 수는 없다"고 했습니다. 그는 데이비드 베컴이 스타플레이어가 된 뒤 불화가 잦았고 결국 베컴은 레알 마드리드로 이적했습니다. 아주 능력이 뛰어나지만, 제어가 안 되는 조직원은 어떻게 다뤄야 할까요?
"그건 개인의 리더십 스타일에 달렸다고 생각합니다. 하지만 동시에 가치(value) 문제에 달렸다고도 할 수 있습니다. 모든 리더는 자신이 중요하다고 생각하는 가치를 고수합니다. 알렉스 퍼거슨 감독이 '어떤 선수도 팀만큼 위대할 수 없다'고 한 말 역시 그가 추구했던 가치입니다. 그가 가장 중요하다고 생각한 가치는 팀워크였습니다. 중요한 것은 감독 스스로가 자신의 가치를 구현하는 롤 모델이 되어야 한다는 것입니다. 팀을 지지하고, 때로는 가차없이 회초리를 휘둘러야 합니다."

카슨 씨는 또 리더의 중요한 자질로 공감력을 꼽았다.
"카를로 안첼로티 감독이 AC밀란에 있었을 때, 팀의 유명 스트라이커가 제대로 경기를 하지 못하는 걸 발견했습니다. 감독은 그를 불러서 무엇이 문제냐고 물었죠. 선수는 처음엔 '아무것도 아닙니다. 다음 경기부턴 잘할게요'라고만 했습니다. 그래도 안첼로티가 집요하게 물어보자, '사랑하지도 않는 여자와 강제로 결혼해야 할 상황'이라고 털어놨습니다. 안첼로티는 선수가 하고 싶지 않았던 결혼을 하지 않도록 도와줬습니다. 그 뒤 이 선수는 제자리를 찾았습니다. 안첼로티는 '이 바보야, 왜 그렇게 했어?'라거나 '좀 더 잘할 수 없어? 열심히 해 보란 말이야!'라는 식으로 선수를 다그치지 않았어요. 공감은 이렇듯 선수가 가진 문제나 장애를 찾아 근본적으로 치유하는 힘을 갖고 있습니다."
남을 이끌기 전에 우선 자신을 파악하라
카슨씨는 책에서 언급한 감독 11명 중 "가장 혁신적이고 모험적인 CEO에 비견할 수 있는 감독을 꼽아 달라"는 질문에 주제 무리뉴 첼시 감독을 들었다.
"그는 다른 사람들이 자신에 대해 뭐라고 하든지 전혀 신경 쓰지 않았습니다. 자기 확신이 강한 사람이었으니까요. 어떤 면에선 얼굴이 두껍다고도 할 수 있죠. 최근 첼시는 미드필더 후안 마타를 맨유로 내보냈습니다. 그는 지난 시즌 첼시에서 가장 뛰어난 선수였습니다. 대신 네마냐 마티치를 데려왔는데, 사람들은 그가 누군지도 잘 몰랐어요. 모두 무리뉴를 맹렬하게 비난했지만, 그는 이렇게 말했습니다. '나는 마티치가 그렇게까지 뛰어나지는 않은 선수라는 걸 안다. 하지만 나는 우리 클럽에 뭔가 색다른 변화를 필요로 한다.' 제 생각엔 그런 유연함과 터프함이 변화, 혹은 혁신을 가능하게 하고 자신이 바라는 혁신을 계속 추구해 가도록 도와주는 힘이라고 생각합니다."
―하지만 기업의 CEO와 마찬가지로 감독 역시 구단주의 입김에서 자유로울 순 없을 텐데요.
"기업의 CEO도 오너나 이사회 주주들과 비전을 공유해서 단단한 유대 관계를 맺어야 합니다. 그 방편 가운데 하나로 언제든 그들과 연락이 닿도록 하라고 말하고 싶습니다. 일주일에 한 번, 혹은 그게 아니더라도 정기적으로 긴밀한 관계를 형성하고 핵심 과제에 대한 비전을 공유한다면 의견 차이가 생기더라도 쉽게 그것을 넘어설 수 있습니다."
카슨씨는 "감독 11명을 만난 뒤 '리더십에는 정답이 없다'는 것을 다시 한 번 느꼈다'"고 말했다.
"지난해 맨시티의 감독이 된 마누엘 페예그리니는 공격적인 스타일로 유명했어요. 하지만 그는 맨시티에 온 뒤 공격적인 모습을 보여주기보다는 다비드 실바나 야야 투레 같은 선수들을 격려하고 다정하게 어깨에 손을 얹고 토닥거리는 모습을 보여주곤 합니다. 어제 맨유와의 경기에서 에딘 제코가 2골을 넣으면서 맨유를 꺾을 수 있었던 것은 그런 격려의 힘이었습니다.
그러니 제가 하고 싶은 말은 리더십엔 어떤 정답이나, 필수 항목은 존재하지 않는다는 겁니다. 각자가 상황과 스타일에 가장 맞는 자신만의 리더십을 찾아야 합니다. 그러기 위해서 리더는 자신이 어떤 사람인지부터 스스로 이해하고 있어야 한다고 생각합니다. '남들을 이끌려고 하기 전에 우선 당신이 어떤 사람인지 파악하라.' 이것이 리더가 가져야 할 하나의 공통 원칙이라고 생각합니다."