존 마에다(John Maeda·45) RISD(Rhode Island School of Design·로드아일랜드디자인스쿨) 총장. 윤송이 엔씨소프트 부사장.

두 사람이 지난 8일 서울에서 만났다. 10년 전 이들은 미국의 매사추세츠 공대(MIT)에서 한 건물을 쓰는 교수와 학생이었다. 4층 미디어랩에서 마에다 총장은 부학장을 맡고 있었고, 윤 부사장은 같은 건물 3층에서 신경과학으로 박사과정을 밟고 있었다.

둘의 공통점? 그들은 '천재'로 분류된다. "학계의 스티브 잡스." "단순함이라는 디자인의 기본철학을 컴퓨터 그래픽으로 구현한 천재." 포브스와 뉴욕타임스 등 미국 언론은 마에다 총장을 이렇게 평가한다. 그의 디지털 아트 작품은 스미스소니언 쿠퍼 휴이트 국립디자인미술관과 뉴욕 현대미술관에 영구 소장돼 있다. 윤 부사장은 서울과학고와 KAIST 졸업 이후 3년 반 만에 MIT박사학위를 따 '천재소녀'로 이름을 알렸다.

윤 부사장은 "MIT 시절부터 마에다 교수님을 존경해왔다"고 했다. 치열한 학력 경쟁을 늘 '1등'으로 뚫어왔던 그에게 마에다 총장은 경계를 뛰어넘는 대담함과 창의성이 지닌 가능성을 보여준 사람이었다. 윤 부사장은 최근 마에다 총장의 책 '리더십을 재설계하라'를 번역했고, 이를 계기로 Weekly BIZ가 만남의 자리를 마련했다. 망설이는 그에게 마에다 총장은 "한국사회의 리더가 된 윤송이의 모습을 직접 보고 싶다"는 이메일을 보내 설득했다. 인터뷰는 윤 부사장이 주로 묻고 마에다 총장이 답하는 방식으로 진행됐다. 10년 만에 처음 만난 제자에게 마에다 총장이 한지를 가로·세로 10㎝로 잘라 만든 명함을 건넸다. 명함 위에는 'John Maeda president@risd.edu'라고만 적혀 있었다.

―(윤송이) 직접 만든 명함인가?

(존 마에다) "각 나라를 여행할 때마다 명함을 만든다. 나는 한지를 좋아한다. 인사동에서 산 거다. 아이디어가 떠오르면 바로 손을 움직여 뭔가를 만드는 것이 나 같은 디자이너들이다. 창조성은 머릿속에서만 맴돌다 끝나는 것이 아니다. 아이디어가 떠오르면 즉시 실행하고, 그 과정에서 머리와 실행이 서로를 자극해 시너지를 내는 것이다."

―명함이 너무 단순하다 싶을 정도인데.

"이름과 연락처 외에 필요한 게 있나? 컴퓨터과학자인 내가 평생 몰두한 고민은 어떻게 하면 기술을 보다 인간친화적으로(humanizing) 만들 수 있을까였다. 답은 '단순함'(simplicity)이었다. 애플이 성공한 이유이기도 하다. 스티브 잡스의 디자인 원칙은 '뭘 추가할지가 아니라, 뭘 뺄지 생각하라'는 것. 기기 성능이 아무리 복잡하고 좋아져도 유저에게 다가갈 때는 최대한 단순한 형태여야 한다는 것이다. 쉽게 이해할 수 있고, 쓰기 편하도록 말이다. 그게 디자인의 핵심이고 창조적 사고 없이는 불가능한 일이다."

―잡스는 디자이너들을 제품 개발 과정에 참여하도록 했다. 그 자체가 혁신 아니었나 싶다.

"(앞에 놓인 물컵을 집어들며) 디자이너의 역할은 이 물컵을 어떻게 하면 더 반짝반짝하고 예쁘게 보이도록 할까 하는 것이 아니다. 어떻게 하면 보다 창의적으로 물컵을 만들 수 있을까 질문을 던지는 것이다. 내 비즈니스를 더 창조적으로 할 수 있는 방법, 내 제품과 서비스를 더 창조적으로 만들어 팔 방법. 당신이 이런 고민을 하고 있다면 당신은 벌써 디자이너다. 새로운 비즈니스를 창출하는 '창조 경제(creative economy)'는 이런 사람들이 이끌게 될 것이다. 20세기를 먹여 살린 것이 과학과 기술이었으면, 21세기는 이런 디자이너들이 주도하는 창조경제가 될 것이다."
'존 마에다와 윤송이'

―(―부분은 이하 윤송이) MIT의 천재 컴퓨터 과학자가 디지털 아티스트로 방향을 바꾼 계기가 궁금한데?

(" " 부분은 이하 존 마에다) "나는 원래 그림을 그리고 싶었다. 그런데 강한 '아메리칸 드림'을 품고 있었던 내 부모님이 수학이나 과학으로 성공해야 한다고 했다. 두 분은 일본에서 이민와 두부를 만들어 파는 일을 했다. 매우 고된 일이었다. 그런데다 자식까지 예술을 하면 굶어 죽는다고 생각했다. 당시 부모님이 들어본 대학은 하버드와 MIT가 전부였기 때문에 난 그 중 MIT에 들어갔다.(웃음) MIT에서 학사와 석사를 딴 후에도 디자인에 대한 미련을 버리지 못해 일본 쓰쿠바 대학의 예술&디자인 인스티튜트에서 박사를 땄다. 그 후 모교인 MIT로 돌아와 1996년부터 미디어랩 부학장을 맡았고, 2008년에는 RISD 총장이 됐다."

―생긴 지 135년 된, 미국의 가장 오래된 디자인스쿨 총장이 되셨다는 소식을 들었을 때 좀 놀랐다. 디자이너출신으로는 최초의 대학 총장 케이스 아닌가?

"난 예술가적 창조성이 21세기를 만들어갈 것이라 믿고 있었다. 거기에 RISD 같은 디자인스쿨의 역할이 있는 것이고. 제2차 세계대전 전만 해도 MIT는 괴짜 과학자들이 모인 학교였지만, 전쟁 후 과학과 기술이 발전하면서 MIT는 20세기 첨단산업을 주도하는 대학이 됐다. 이제 RISD같은 디자인스쿨에서 당시 MIT와 같은 '역할 변화'가 일어나야 할 때다."

◇21세기 리더십의 핵심, 창조성

―내가 경영 현장에서 느낀 것은, 막연한 비전을 넘은 '구체적인 동기부여' 그리고 일이 실제로 굴러가게끔 하는 결단과 추진력이 중요하다는 것이었다. 그전엔 그걸 몰랐다. 끊임없이 배우는 중이다. 당신은 리더십에서 가장 중요한 것이 무엇이라 생각하는가?

"창조성이다. 창조적 리더십의 법칙들은 다음과 같다. '아마도'(maybe)와 같은 모호함 인정, 채찍보다 당근 쓰기, 생산적으로 실패할 줄 알기, 공개적으로 비난받을 각오 하기, 계속된 배움. 우리는 이제 헌신, 빠른 의사결정, 하드워킹 같은 전통적 리더십의 장점에 이런 창조적 리더십의 법칙들을 적용해야 한다."

―동감한다. 말씀하신 것 중 자기 실수를 인정하는 것은 리더로서 꼭 필요한 자질이라고 생각한다. 나 역시 동료들에게 '나는 전지전능하지 않다. 여러분의 의견을 듣고 싶다, 나의 실수는 지적해달라'고 한다. 그렇게 하지 않으면 사람들과 벽이 생긴다. 중요한 정보가 내게 들어오지 않고, 나도 현실을 보지 못한다.

"절대 동감이다."

―기업 입장에서 좋은 인재를 뽑는 것만큼 중요한 게 있을까 싶다. IT기업 특성상 우리 회사가 보는 것은 태도다. 어차피 기술 변화는 너무 빨라서 1년만 지나도 세상이 바뀐다. 따라서 그런 흐름을 겸허하고 적극적으로 배우려는 태도를 지닌 사람들에게 좋은 점수를 줄 수밖에 없다. 그런 인재들을 뽑아도 이들의 잠재력을 꽃피게 하는 것은 또 다른 문제일 텐데.

"당신과 같은 리더의 역할이 중요하다. 리더는 조직원들의 실수에 너그러워야 한다. 또, 리더 본인이 열렬한 탐험의지를 보여야 한다. 아주 어린 직원이라 할지라도 그의 아이디어에서 배울 게 있다면 배워야 한다. 마지막으로, 관념적 사고에 능해 언제나 큰 그림을 볼 줄 알아야 한다."
―총장 취임 직후에 금융위기가 터졌고, 가장 먼저 본인 연봉을 삭감했다고 들었다. 기사가 달린 자동차와 회원제 식당 멤버십도 반납했고, 총장 집무실도 줄였다. 학생 식당에서 음식을 서빙하고, 캠퍼스에 새로 도착한 신입생들의 기숙사 짐으로 날라주고, 교수진을 위해 아침식사를 준비했다는데 그것 역시 창조적 리더십인가?

"그건 예술가인 내게 그리 특별한 일이 아니다. 특정 사안에 대해 RISD를 이해하는 유일한 방법은 그 속에 들어가 직접 그 일을 해보는 것뿐이었다. 예술가는 만드는 것과 생각하는 것을 구분하지 않는다. 아이디어와 창작이 공존하고 서로 영향을 미친다. 직접 부딪쳐 보고 문제를 해결하는 방법을 배운다. 무언가를 이루기 위해 손을 적시고 더럽히는 것에 대한 두려움이 없다. 이런 예술가의 태도야말로 창조적 리더십의 핵심이다."

―교수님은 디지털 아트 분야에서는 거물이다. 그런 당신이 총장을 맡은 후 SNS를 활용해 조직원들과 스스럼없이 소통을 시도해서 화제가 됐었는데.

"처음엔 블로그, 트위터, 페이스북, 이메일과 같은 디지털 세계에서 진짜 일이 일어날 줄 알았다. 그런 도구로도 조직을 이끄는 것이 가능할 것이란 희망이 있었다. 그러나 그런 식으로는 실제로 살아 숨 쉬는 이들을 설득해 내 방향으로 이끌 수 없다는 걸 알았다. 사람들은 보다 많은 전자메시지를 원하는 것이 아니라 현실에서 일어나는 상호작용(interaction)을 원한 것이다."

―지금 트위터는 하지 않나?

"그 외 다른 것은 하지 않는다. 트위터도 가끔 들어가 내 생각을 기록하는 정도다. 한번 SNS를 하기 시작하면 일일이 모든 답에 응해줘야 한다. 그런 식으로는 어떤 일도 되지 않았다. 그래서 나는 옛날 방식으로 이끌기로 했다. 한 번에 한 가지 관계를 쌓는 것. 교직원들과 티타임을 갖고, 밤늦게 학생들과 조깅을 하며, 학생들이 모여 서로 얘기할 수 있도록 내가 스스로 피자를 구워 나르거나 하는 일 말이다. 이런 상호작용은 시간이 많이 걸리고 돈도 많이 들지만 정말로 세상을 움직이는 것은 그런 것이다."

◇새로운 비즈니스를 만들어내는 '창조경제'

―새해가 다가오고 있다. 경제전망은 어둡고 기업 입장에서는 앞으로 어떤 큰 그림을 그리고, 어떤 인재를 써야 할지의 문제가 절박하다.

"21세기는 창조경제로 그려볼 수 있다. 새로운 형태의 비즈니스를 창조해내는 것이 창조경제다. 우리 학교 졸업생 중 에어비앤비(AirBandB)란 회사를 만든 이들이 있다. 만약 당신 집에 빈방이 있으면 이 회사 사이트를 통해 다른 이들에게 렌트해 주는 것이다. 방을 이베이에 올리는 거나 마찬가지 개념이다. 지금 그 회사는 수십억 가치를 지닌 회사로 성장했으며 할리우드 스타 애쉬튼 커처도 투자에 나섰다. 이런 창업의 세계에 디자이너의 역할이 클 것이다. 창조적 아이디어 하나로 사업을 일으키는 디자이너 말이다. 이들이 손을 대면, 소비자들은 같은 돈으로 보다 창조적인 방식의 라이프스타일을 누릴 수 있다. 이것이 21세기 문화다."

―동감한다. 디지털 기반 경제는 새로운 시도를 하는 데 드는 비용을 크게 줄였다. 예술가들은 남과 다르게 바라보고 새로운 도전을 하도록 훈련받은 사람들이다. 이런 예술가들이 디지털 기술을 활용해 혁신적인 변화를 주도해 갈 수 있을 거라 생각한다. 얼마 전 스티브 잡스가 세상을 떠났다. 잡스야말로 예술과 기술을 접목해 산업의 판도를 변화시킨 인물이다. 그를 어떻게 평가하나?

"그가 만든 건 복잡한 첨단기술이 구현된 전자제품이었지만, 그걸 통해 사람들의 오감을 사로잡았다. 그는 디자인의 힘을 알았다. 유저 경험에 초점을 맞춰 디자인(디자인의 단순함)으로 기술과 대중의 상상력을 동시에 장악한 사람이다. 자신이 속한 산업(IT)을 초월해, 시대의 아이콘이 된 이유다. 잡스와 애플은 단순히 휴대폰이나 컴퓨터를 만들어 낸 게 아니라 이 기기들을 아름답게 만들었다. 디자인을 통해 기술을 인간친화적으로 만들었고, 사람들로 하여금 복잡한 기술을 쉽게 이해하고 활용하도록 만들었다. 아이팟은 하나의 컨트롤 버튼으로 기능 조작을 통합시켰다. 아이폰의 경우엔 외관에 컨트롤 버튼조차 보이지 않는다. '작은 것이 힘이 세다(less is more)'는 단순함의 철학이 담겼다."

―애플 제품을 사용하는 사람들은 '경험'을 얘기한다. 기기를 통해 사람들이 얻는 즐거움, 신선함 말이다.

"복잡한 컴퓨터 설비, 카메라보다 무거운 사용설명서로는 그런 경험을 만들지 못한다. 우리는 사람이다. 세계를 오감으로 느끼고 싶어하며 되도록이면 보기 아름답고 창조적인 것을 원한다. 이걸 가능하게 하는 이들이 디자니어이며 아티스트이며, 대학들은 이제 이들을 세상과 연결하려는 시도를 해야 한다."

◇예술·디자인에서 국가경쟁력 나온다

―버락 오바마 대통령은 미국의 경쟁력 회복을 위해 STEM을 강조했다. 과학(science), 기술(technology), 공학(engineering), 수학(mathmatics) 말이다.

"나는 21세기에 경쟁력을 갖추려면 STEAM이 돼야 한다고 본다. 즉 예술(Art)을 추가해야 한다는 말이다. 직관, 디자인, 감정은 다가올 창조경제를 설명하는 명확한 행동지침이다. 그동안 아티스트와 디자이너들의 역할이 과소평가돼왔다. 기술, 과학, 투자은행가들에 의해 지배돼온 경제였다. 그들이 20세기를 먹여살렸다면, 이제는 아티스트와 디자이너들이 21세기 리더십을 잡아야 한다. RISD도 사실 MIT는 크게 다르지 않다. MIT의 우뇌 버전이라고 보면 되는 것이다. 컴퓨터 공학자이자 MIT교수였던 내가 디자인 스쿨 총장이 됐다고 했을 때 기업들이 큰 관심을 가졌다. 이들 모두 '우리가 뭘 잃어버리고 있지?'(what did we miss)라고 묻고 있었고 우뇌형 사고방식을 통해 더 성장 가능하다는 것을 알게 됐기 때문이다. 기업들은 지금 우뇌형 인재들을 도입하고 싶어 안달이다. 세상을 창조적으로 보고 무엇인가 새로운 것을 발명하는 인재들 말이다."

―동감한다. 조직 안에서도 좌뇌형 인재와 우뇌형 인재가 모두 충분한 역량을 발휘할 수 있어야 한다. 리더가 어느 한 쪽으로 치우쳐 있으면 소통 방법이나 시각도 그쪽으로 치우쳐져 다른 성향의 구성원을 인정하지 못하는 경우가 있다. 때문에 리더들은 균형감각을 잃지 않기 위해 부단한 노력을 할 필요가 있다. 난 오른손 잡이지만 그림을 그릴 때 일부러 왼손으로 그릴 때가 있다. 미국의 미술 교육가였던 베티 에드워즈(Edwards)의 이론을 따른 것인데, 평소에 쓰지 않는 쪽의 뇌 감각이 표현되게 해보는 것이다. 익숙한 것만이 언제나 가치 있는 것은 아니라는 것을 깨닫게 하는 한 방법이다. RISD는 우뇌형 인재들이 모여있는 곳이다. 좌뇌형 인재들이 중심이 된 일반 기업, 산업 현장에 우뇌형 인재들이 고루 투입되려면 RISD 같은 교육기관의 역할이 클 듯하다. RISD에서는 어떤 노력을 하고 있나? 한국의 대학들이 참고할 만한 게 있지 않을까 싶은데.

"내가 RISD에 와서 하고 있는 것도, 예술만을 위한 예술과 자본주의의 경계를 무너뜨리는 것이었다. 예술 수업에 금융의 기본 과정을 넣는다든가 커리큘럼에 지적 재산권, 제품을 브랜드화하는 법, 계약하는 법 등을 넣은 것도 마찬가지 이유다. 우리 학생을 세상의 신생 기업들과 계속 연결해줘야 한다. 이제 문제는 어떻게 하면 더 기술을 정교하고 복잡하게 만들까가 아니라 세계를 어떻게 하면 더 인간적으로 만들 수 있을까다. 기술은 도구일 뿐이다. 지금 우리 시대가 간절히 필요로하는 것은 창의적 사고와 휴머니티다. 사람들은 잡스와 같은 CEO가 비즈니스스쿨이나 엔지니어링 스쿨에서 나오지 않을 거라 말한다. 맞다. 그런 이들은 아트와 디자인 분야에서 나올 것이다."